为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干，执行力差？

2024-12-30 04:30:01 浏览：1

为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干，执行力差？

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网友解答：

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这看上去是下属的原因，实质上又是管理者的原因，所以光把原因归因给下属，是非常地不合理的，我认为这也有管理者的原因在里面，所以这有下属因素和管理者自身因素两个原因在这里面，只是我们习惯了归纳失败原因时，很容易先从外面找原因开始，往往对自己有选择性的“失盲”，认为自己没有多大问题的。

管理者为什么会觉得自己的下属能力不咋滴？

当你升上管理者的时候，一定要先改变自己对工作上的认知，比如你喜欢用自己的长处跟他人的短处比，或者是看人的时候是先看短处，这些习惯一定要先改，不然这问题就是先出在管理者身上，管理者自身成了一个问题，而不是问题在于其下属。

1.在与下属的沟通中，你要站在积极主动的位置上。

很多管理者有个不好的漏习，就是认为自己是上司，下属应该主动来跟自己沟通才对，自己就等着下属来找自己，如果下属不主动找自己，那么自己也不会主动去找他谈话。

另一个漏习就是害怕给下属带去“不好的消息”——对下属不良的、没达到工作预期的行为反馈，担心自己与下属的关系会因为这个反馈而闹得不愉快，关系变僵硬，更害怕自己被下属列为不喜欢的人行列里面去，日后工作不好开展。

以上两个都是管理者想太多，在思维上你是为公司积极地解决问题，并把下属带好，让其产出公司所期待的结果，那么你就要尽心尽力去带。这时就不要分谁先主动了，除非你们有约定，否则管理者应该走出去，积极地跟下属做正式<谈工作上的行为反馈>和非正式<谈爱好、家庭、新闻热点、孩子、教育、投资等>的沟通，让你更全面地了解这下属和被下属所了解你的为人，产出信任感，你也知道这位下属内心是在追求什么，目前具备什么样的技能，该怎样用好，让其拿到预期的结果，了解你的下属也有利于你的个人判断：真的是下属能力不行吗？

2.不敢说所有团队成员都是你亲自招进来的，但既然给了你来带队伍，你就可以选择跟什么样的人并肩作战

管理者可能是空降兵，也可能是从基层提拔上来的，不一定团队里面的所有人都是你自己亲手招回来的，在这之前你是没有选择的权力，但既然能让你来带这个团队，你现在就有这个权力了，要注意的是有权力并不是代表了可以为所欲为地滥用，更应该是站在客户的角度、团队的总体结果产出、公平公正公开以理服人、结果导向、价值观符合度等综合评估这人是留还是离开这个团队，很多时候你是可以用这几个维度的评估，来决定这个是否要留，不适合的就不要留下来了，要敢于请他们离开你的团队，同时还要为后面有潜质、有能力、有执行力和有结果的人腾空位置，让他们加入你的团队，跟你一起把团队总绩效做上去，使得客户满意，公司获得不错的收益。

3.不舍得放手让下属去干，更容不了下属犯一些他看上去显而易见的错误。

很多上司是从一线提拔上来的，他们有专业的业务知识和能力，并且引以为豪，可能这任务在他眼中看来，是没有多大难度的事，并且已经知道怎样做，也有能力把它做好，现在当管理了，只能眼睁睁看着下属把事情搞砸，自己还要给下属填坑，恨不得自己亲自上阵，把这件事做好，然后告诉下属这事怎样做，第1步、第2步、第3步分别做什么，自己看下属满眼的缺点，自然认为下属能力不行。

管理者是通过下属去拿结果的，要是每个下属做好自己手上事，甚至出色地超越了预期的目标，团队的绩效自然会高产出。而你每次的忍不住出手，都在做着跟下属抢活的事，而这事并不应该由你来执行，而你非得自己去捡起来，同时你也剥夺了下属通过做事、犯错误去成长的机会，使得他们的能力在原地打转，甚至倒退，且对上司产生依赖性，那么下属的能力怎样上来了呢？

不得不提的在团队管理里面，必须要有容错管理机制——这些出错你是承受得起的，并且风险可控的，不能承受下属的错误，下属要么就是只做同样的事不进步，要么就是怕出错而不敢做事，过程都做不好，人的能力也没有成长，工作结果怎样会好呢？团队的总绩效自然会下降。所以容许犯错但不是低级错误的管理机制，很重要，记得同时让下属亲自去处理自己“挖”出的坑，让其深有感触和体会，承担起相应的责任，并且让其去做改善建议和预防再次发生，比你用说教更有效。

4.因材施教，针对性给1对1的反馈，辅助下属养成新的、良好的工作习惯

辅导下属从来就没有一劳永逸，而市场业务在急剧变化的，所以你要根据下属的工作结果（考核的行为数据）、工作意愿度、工作状态和未来的自我提升计划，来做辅导，既要做到对当下的结果和行为做一个反馈，哪里做得不错，哪里是他的长处；而哪些是你看到的短处，并且遵循他个人的想法和意愿度，是否采取补短，还是扬长避短的策略，且根据公司的政策和规章制度，团队当下要拿到的结果，来给他定工作岗位和绩效，针对未来公司需要什么样的人才，结合他自己想发展的职业方向，给他一些提升建议，如果有必要，则你自己帮他争取培训资源或亲自辅导他。

因为每个下属的能力和悟性是不一样的，所以你要因材施教，更要跟踪观察、督促他们是否执行到位，直到新的、良好的工作习惯养成，同时提醒他们不要过度依赖过去的经验而形成“管窥”——手里拿着个锤子，看什么都像钉子，更要启发他们从多角度去收集信息，客观地看待问题，跳出自己依赖的专业经验，也许会有不一样的想法和感知，从而会改变自己的执行动作，使得个人工作能力再上一个台阶。

5.管理者制定的工作目标合理吗？可达到吗？

从一线升职成为管理者的人，会容易进一个误区：他对市场非常了解，甚至现在当上管理了，也很了解，而这是过分依赖过去的经验和心得，并非当下这个真实情况。这时你更应该在有时间的时候，到一线去看看，走动式地跟下属聊一聊，并且去一线验证自己的想法是否靠谱，而不是坐在办公室拍脑袋，制定工作目标时既要考虑企业的战略安排，又要多方面收集市场的一手真实信息，以及集思广益——让在一线的下属提出他们的想法和工作建议，使得制定的决策既有效又能得到下属的支持，同时大家对同一目标有认知，知道团队努力的方向，管理者再给各自的工作进度和结果反馈，自然是同心同力，力出一孔。而不合理的管理目标自然是让下属泄气——既不想做，又做不好，还积累一堆怨气。

6.提供的待遇

离开待遇谈能力，算是耍流氓，虽然不都是高薪的人都很牛，在现在消息算透明的时代，至少这样的人能力不会差，在市场里面就是一分钱一分货的，会有水货挟在里面，但经不住时间的考验的。要是你觉得下属的能力差，那么反观一下你自己提供了什么样的薪水待遇，招来了什么样能力和素质的人，毕竟有能力和素质的人，对待遇还是有一定要求的。

而待遇是分两种，一种是钱，另一种是公司资源、做事的机会、名誉、职位、个人成长速度和空间等隐形资源，要立体地去看，而不是只光谈钱。有些员工工作是为了钱；有些则是为了认同公司的使命，立志要去践行实现；有些则是为了自己的职场能力和品牌工作；无论是哪种，他们都需要有要求的待遇先去养活自己，至少这个是多少合适，就得看回行业的标准、人才紧缺程度、竞争对手提供的薪水等参考了。

谈完上司的原因，我们来谈谈下属能力不行的原因又会有哪些？

1.员工的成就动机——我到底是为了什么而工作？

很多人是为了绩效而工作——我只要做到了，你给我相应的报酬就好了，然后该休息的就休息，该享受的福利就享受，从来不会真正地问一下自己的内心，自己做现在的工作是为了什么，难道是因为之前重复做了那么多年，积累了工作经验，离开又不知道能做什么，只能继续做下去？

有时间的时候记得拷问一下自己的内心，而非想行尸走肉一样“机械化”地工作，找到了自己的成就动机，自然会给你积极的能力和激情去开展工作，那么能力就算前期一般，在后面的努力中也会追赶上来的，因为你知道怎样通过眼前的工作来达成你心中的目标。

2.分清工作上的事情的主要和次要之分。

不得不承认的是，现在一堆事要做，一线下属既想面面俱到，所以什么都做，一般做事的顺序是从易到难，从紧急到不紧急，实际上这个逻辑是有问题的，因为有些你看起来重要的事，对于公司和领导来看，它根本就是小事，不值得投这么多的时间和精力，同时下属不敢做“减法”——你想想自己曾引以为豪的技能和做的事情，突然间被公司认为已经失效了或者用处不大了，你是不是有点恐慌：我要失去工作了吗？这可是我最擅长的啊？那么就会像非得拼命做些什么，来缓解自己心中的焦虑，导致上司看你的能力“不咋滴”！

要相信事情肯定有重要与次要之分，并且它们并不是一成不变，它们也会按时势、客户的需求而不断地变化和发展的，你在开展工作之前，先自己想一下各项事情的重要性，找到那些投入中等投入高回报的事情优先处理，同时与你的上司、公司确认，你做的事正是上司和公司所期待的，并且他们也认为你的执行方案，认可你这样去做，工作也是要抓大放小的，实在你是负荷不过来，记得找你的上司申请其它人帮你分担一下，而不是硬扛，这是需要预先提出来的，既为了工作效率也为了工作质量。

3.良好的工作心态，并且有能力去做执行，懂得自我总结和反思

好的工作心态是少抱怨，少埋怨，想的解决方法多于描述问题，并且在执行上会不断地做优化，直到能归纳出好几种工作方法完成同一结果或多个结果，同时会不骄不躁，知道知识和技能的局限性，思维的惯性，从而做到克制：防止自己的工作成果成了路径依赖，不全把方法当成永恒的金科良药，更会用根据不同的环境和事情来出招，反思自己哪里的不足，想办法去做提升<请教他人、看书>或找他人做能力互补，这样的人一般是每天知道自己的工作进度和差距在哪里，从而一天天地追赶或利用自己休息的时间去完成。

4.持续自我学习，并且敢于提出自己对目标与现实遇到问题之间的差距的想法，并为这个问题提供解决方案。

人是有惰性的，在某个时间节点上很容易安逸和满足，有些则是价值观使然：现在这样也不错了，为啥还要继续自我做提升？

一方面是要与比你厉害的人做对比，没有对比就没有差距，有差距了才会知耻而后勇；

一方面是看你个人对生活的选择：是选择安逸的工作和安逸地生活，还是喜欢投入在更多不确定性的未来中打拼和接受挑战，想办法保持自己的竞争力不掉队，这种是自我驱动性的。

下属应该要知道，惰性会把人给平庸化，只有不断地提升自己的眼界，与厉害的人过招，你才会知道该从哪几方面提升自己，并为此而自动努力，不需要人推着去干。而在遇到问题的时候，无论是你自己面临的问题，还是上司的提出的目标不接地气，你都要组织你的语言，提出你对这问题的想法与洞察，顺便带上自己认为可执行的解决方案，给到上司信息，然后让其做决策和选择，而不是因为他是上司，你就要听他的，慢慢地会把你的能力给边缘化，我认为在上司没有拍版之前，完全是可以提出来的，等他拍版后，无论你内心是否真正同意，你在这个执行的岗位上就得去做执行，在执行中拿到一手的信息再做反馈，然后让上司改变其主意或给你资源帮你去完成工作，这样你的实力展现出来，上司也会慢慢对你产生认可和依赖，就不会觉得你的能力不行了。

除了上司和下属的各自原因以外，还有一种因素会影响他们的表现——组织文化

不管你是否有察觉，你都会发现，组织<企业>文化不是口号，不是只挂在墙上，它贯穿在组织内的人行为当中，很多的一些思维惯性和行为，都有着企业老板所看重和提倡的，它无形中就成为了大家的工作习惯，你身在其中时，也会加入到他们的队伍中去——因为这样才会合群，而至于为什么这样做，你是不太了解的，与此同时，有一些在你看来不好的、过时的组织文化也加进去了，这些可能是因过去企业靠这个做成功了，那么就保持下来，实际这些组织文化对现在的市场还有没有变化，它有没有过时或低效，组织内部的人是没有去审视的，如果你刚加进来，发现这个问题并没法去避开，你也会做得不好，因为你底层在排斥，抵触，自然做不好，这是需要时间去适应的，同时你又身背着任务。而这时的管理者应该及时地发现这个问题，对现在的组织文化进行“更新”——去掉一些过时的、对现在没多大益处的组织文化，增加一些新的组织文化元素，让组织里面既接纳员工的多样性，又能保持组织看重的文化，并让其落地践行，从而能让公司这艘“船舰”更好地往前开，包容多样性意味着发现组织以前没有发现的机会，组织有这擅长能力的人一起去折腾，为组织带来新的红利。

更新经营的理念和组织文化很重要，它有助于提升组织的运行效率，从而使组织成员的执行力上来。

作为管理者的你，还在戴着有色眼镜去看下属吗？

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网友解答：

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所有下属的问题都与上级的失职有关系。作为一个称职的管理者，决不会一味的抱怨下属无能。优秀的管理者都是善于培养下属、激发下属潜能的导师，因为自己能干就觉得下属不行又不肯促使下属成长的做法是领导者的大忌。

我见过不少企业的很多部门或团队中，管理者对下属成员的技能及执行力感觉不满意

。他们总是在目标没有达到期望值时，把原因归结为下属的无能。以我的观点来看，管理者这种思维若不改变是有害团队战斗力提升的。

那管理者觉得下属不能干的原因有哪些呢？

下属能力确实与领导者之间有距离。这种情况显而易见是正常的，领导者之所以为领导者，当然本身应该具备比下属更卓越的能力。作为管理者，必须接受和理解这种兵不如将的正常情况。

管理者习惯性的诿过于下属。我曾经遇到过一位领导，他的风格就是“自己永远不会错”，所有管理中的不足或失败，都是下属太笨产生的过错，因为他的想法永远是光伟正的。

管理者有个人英雄主义情结。个别领导内心深处有上位者的优越感，认为只有自己的能力才是最强的。下属们的优点或贡献，总是选择性的忽略，喜欢用下属的无能来衬托自己的居功至伟。

为了个人目的，领导者故意宣传下属的无能。那些妒贤嫉能的上级，生怕下属能力太强抢了自己的风头，就会对外宣称下属能力或执行力差，来稳固自己的位置。

领导是下属的一面镜子。如果下属从领导的言行举止中看到了自己在领导心目的评价，那么不论下属是否有能力最终都会让他们趋向真的无能。下属的无能其实是管理无方的体现，作为领导不应该忽略自己培养下属的职责。

管理者的职能体现在不但要会用人，而且还要善于育才。任何组织都不可能一开始就能汇集到所有优秀的人才，绝大部分企业骨干都是内部培养出来的。

马云说：2001年的时候，我犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业的同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请。现在十年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总裁或董事。

管理者如果不能提升下属的工作能力和执行力，最终会出现“领导亲上火线累成死狗，而下属在旁边看着发呆”的局面，这绝对是一种无以为继的工作氛围。长期下去，领导心身俱毁，下属人心涣散。所以，领导决不能只抱怨下属不行，而是要让他们能干起来，这才是领导力的核心。

对下属进行有效的管理。可以把下属的能力和工作态度进行分类，对不同的类型采取不同的领导方式。能力不足的进行指导培训，态度不积极的可以鼓励激发，目的是要对下属的短板进行提升，尽快达到管理者要求的水平。

大胆放手，学会授权。作为领导者不应该也不可能事必亲躬，只有放手给下属锻炼的机会，他们才可能成为能独挡一面的大将。要知道，让下属成熟起来的途径不是工龄，而是经历。

允许下属犯错，不要求全责备。任何一个成功的人才一定都经历过失败和挫折，允许下属犯错是培养下属自信和激起下属热情的有效方法。如果下属一有失误，领导就对其宣判死刑不再重用，那么所有的下属都没有机会成长起来。

总之，作为管理者总认为下属不行的心态是一种误区思维。领导个人能力再强也不能替代团队的力量，培养下属、激发下属潜力，帮助下属快速成长才是管理者更应该做的事。

以上为个人观点，我是职场本纪，欢迎关注我分享职场智慧。

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网友解答：

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“职入龙门”观点：“慧眼”领导能把石头（平凡员工）雕琢成“美玉”（人才）；而“拙眼领导”，不想费力“雕琢”，只想石头自己变成美玉！最后，没有“美玉”产出高价值，反倒“赖”石头，岂不可笑？

一、为什么说“总认为下属不能干、执行力差的领导都‘眼拙’呢？看似都是下属的问题，实则在公司看来，却暴露了这类领导关键的“管理短板”！

第一块管理短板：不是下属能力不行，是领导缺乏团队建设能力。

如果把领导比作是“元帅”，员工比作“士兵”的话，那么这类总喜欢“挑”下属毛病的“元帅”，就是不想做带兵操练的“苦差事”，只想享受带领“攻城略地、封侯拜相”荣耀感的“幻想型领导”！

举例：即便是秦国名将战神白起，获得“战神”的称号也不是靠坐在元帅宝座上能坐稳的。他每刷新一次“不败”记录，都是靠平日里对“白家军”苛刻训练中获得的。

白起只有训练更多“以一敌百”的士兵、统领千军的将军，才能撑起他统领几十万大军攻城略地的“不败”神话。白起对团队训练的过程就是在“雕琢”美玉。

白起对士兵训练的科目包括：

A 训练士兵对于国家忠诚的信念。（领导应灌输员工与公司企业思想更多实现统一）；

B 训练士兵绝对服从管理（领导应花心思培养员工服从公司安排的工作意识）；

C 训练士兵精准完成作战目标（领导应培养员工高效精准执行公司战略目标的工作效果）；

D 训练士兵以保家卫国为唯一前进目标（领导应培养与员工建立“职业利益共赢”的合作意识。）

所以，有些领导再抱怨下属能力差之前，是否三思考虑：自己是否有做到像白起那样的团队建设呢？如果没有，何来“骁勇善战”的精兵强将呢？

【公司眼中真正有价值的管理者，应具备以下“雕琢”下属的能力】

任何层级的领导，都是做为“落实公司理念和战略目标的执行者和润滑管道”而存在的。

所以，即便是顶级人才加入你的麾下，也不代表你可以放任不管，坐等果实了。

管理者仍然需要指导员工精准、高效执行公司战略目标，这才是体现领导价值的方式。

这个指导和监督过程就是实现公司、自己和员工三方“职业利益共赢”，也就是团队建设、实现高效领导的过程。

所以，

一个合格领导对下属的“栽培和辅导”并不是学生时代的知识解答，你不解决他们“知不知道”的问题！领导最需要帮助下属解决的职业困惑是：如何与公司企业文化高度统一、如何精准高效完成企业战略目标的“怎么做”的问题！

而且唯有这点“雕琢”的过程，是任何领导都不能逃避的责任！

否则，员工、领导和公司就是分离的三个个体，目标不统一、理念不统一、何来执行力和业绩呢？所以，剖析一个团队业绩差的核心问题，根本不在下属，而在领导者的管理短板。

第二块管理短板：情商低、自负是这类领导的“硬伤”。

经常觉得下属有问题的领导，普遍存在情商低、人际交往能力差的现象。他们与下属的合作关系并不好。

比如：从文案策划提拔上来策划部经理。他们本身有多年文案创作经验，还“博览群书”，于是养成了他凡事喜欢展示自己实力、对下属（文案策划）“指手画脚”的习惯。凡是和文字创作、创意类有关的工作，总少不了他们强烈推荐自己理念和风格的身影。如果下属不能做到他喜欢的风格、他就会大发雷霆或者找各种理由修改成自己喜欢的文章。开会喜欢“一言堂”，如果有人坚持和他“抢话”阐述自己的观点，领导就会进入“打仗”状态，情绪激动的说这个人这也不行、那不行……

于是部门劳动成果都就成了他的“作品”和功劳。不管项目做的好坏，整个部门就靠他一人撑起来，下属笨和执行力差，就是他汇报工作的“口头禅”。

【总结】

这类领导自认为下属不行，是因为他们始终活在“自我感觉良好”的状态里，他们不想听也不愿意听下属的建议和想法，总是先入为主的认为下属缺乏工作经验、思想幼稚，他们的建议肯定不好……这是导致团队内耗和员工频繁离职的主要“祸根”。如果你与这类领导合作，一定要小心谨慎。不要过分“屈服”于他的权威，这类自负的人很有可能用经验把团队带到“沟”里。

二、既然领导并不是一个只能享受“统领千军万马”威风的将军，那我们如何做一位即省心省力又能获得好口碑的聪明领导呢？

从现在开始，做一个嘴上会赞美鼓励、行动上会放权的“好领导”吧。

1、赞美和鼓励员工：

是关注员工真实情感需求、职业需求的第一道“心理防线”。你能让下属感受到，我们是可以共赢的合作伙伴，才能获得下属的拥戴和支持。

2、对员工信任放权：

我们在工作中给予员工更大的信任和放权，鼓励他们能按照“公司、领导、自己”三方合作共赢的理念，去发挥自己的才华、为结果努力和负责。这才能激发下属真正实力和持续提升自我的“内驱动”的“大智慧”。

3、让员工明白是为自己努力。

让下属明白所有努力不是为了帮助领导保住地位，而是为自己职业利益经营更好未来的领导，才是会省心省力博得好口碑的聪明领导。

【最后一点建议】想要一路高升的领导，务必放下“嫉贤妒能”的狭隘思想，要有心胸和魄力帮助每一位下属蜕变成“与公司企业文化高度统一、精准高效完成企业战略目标”的“刚需”人才。

你培养这类优秀人才越多，你未来在公司高层、甚至在其他公司的地位就会越稳固。

因为这充分展现了“你有能力让任何资质的员工在你手里都能雕琢出‘美玉’”的管理价值！这是非常稀缺的职业价值。

大家如何看待“为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干，执行力差？”的职场困惑？欢迎在评论区留言分享。

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网友解答：

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很明显，提问题的人肯定没做过管理，没有做过就没有发言权，不客气地说一句，绝大多数的下属都没有上司能干，也没有上司的执行力好。作为管理者，他们往往更有发言权，因为他们也做过基层员工，他们很清楚基层员工所需要具备的能力和素质，而现在提升为管理者后，他们站得高、看得远，可以更全面、更深入地看问题，所以，其观点是比较客观的，也是直透本质的。管理者看待下属员工，也像父母对自己的孩子一样，孩子有什么优点，有什么缺点都瞒不过他们。

在此奉献一句，别总是以灰暗的眼光看待世间百态，别总是宁愿相信丑陋的、片面的言论，也不去相信眼前真实的、客观的事实。职场上也是如此，很多人的看法太极端、太负能量了，就如网络上大家讨论得很多的话题，例如“为什么领导都看重奴才不看重人才？”、“为什么很多领导根本没能力，却一步步升上去了？”、“为什么老实人都得不到晋升？”、“为什么好人做不了领导？”，这种负能量的、极端的言论太多了，而且太容易get到大家G点了，所以大家就会一窝蜂起哄、附和，其实，这种做法是不理智的，也是很危险的。

而“为什么很多管理者觉得自己的下属不能干，执行力差”呢？

一方面，很可能就是这些下属真的没有达到上司的标准，所以认为下属不够能干，执行力差。我也在基层岗位待过多年，当时也认为，自己技术牛逼，自己能够独立完成项目，所以就会觉得自己很完美，甚至认为，如果公司调薪，认为自己应该是涨幅最大的那个，可现实只能是被无情地泼了一盆冷水。这说明了自己评价自己，或者同级评价自己是不够客观的，也是不够全面的。后来自己成为一名管理者带一个部门后，就有更深的体会，体会到之前看问题太单一、太片面了，当时认为自己就是一名技术高手，是个人才，但在现在看来，真是太小KS了。

另一种可能性就是领导拿下属跟自己比较，认为比不上自己，所以就会认为下属不能干，执行力低。其实这种比较是不科学的，领导更注重的是管理方面的能力，责任在于打造和提高整个团队的战斗力，而下属更关注的是技术能力和业务能力，责任在于把具体的事情办好，所以是不应该放在一起比较的。另外，领导都有一定的权力和地位，在公司会更容易得到同级或下级的配合，所以办起事情来就更加高效，这也是原因之一。

不管下属是否真的能力不足、是否真的执行力差，作为管理者，除了完成公司安排的工作事项，也必须要培养下属，让下属得到成长，否则，你就不是一个称职的管理者！

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网友解答：

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个人观点；火车跑得快，全靠车头带。管理者认为下属不能干，执行力差，作为管理者，你可以传帮带。要求下属个个都是工作能手，天下哪有这样的好事？！？

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网友解答：

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题主的问题也是职场中普遍存在的问题，我是职场干货分享者【仙言俗语】。

很多管理者觉得下属不能干，执行力差的根本原因是什么呢？这是领导的问题吗？还是下属的问题呢？

我们在管理中经常会犯非黑即白的错误，能干与执行力都是相对的，非黑即白这样的思维模式在管理领域中是万万不可要的！

下属不能干，执行力差问题出在哪里

职场管理管的是人不是物，下属都有情感、思想、需求的活生生的人，简单的说是领导的责任或者是下属的责任，都是不全面的观点。企业里不仅有刘备型领导与曹操型领导，更有很多中间型领导以及其他类型的领导，他们的管理行为都有不一样的特征，不能片面分析与判断。下属不能干，执行力不强有以下几个原因：

尽管领导是曹操型的，但是由于专业度、公司发展阶段、公司现金流情况，乃至国内外环境因素，都会反映到了下属能不能干与执行力好不好的问题上；

尽管领导是刘备型的，但是团队人才的积累并非是说有就有的，有了也并非就是最合适的；

尽管人才很多，但是由于薪酬激励制度的问题，下属依然会出现不能干，执行力差的情况；

尽管薪酬激励制度很到位，但是人力资源管理水平很一般，下属依然会出现不能干，执行力差的现象。

所以，在实际的管理中远比书本理论复杂得多，但这并非没有规律可循，这个规律性就隐藏在领导与被领导关系里，只是不仅仅只是领导或下属单方面的原因，更包括各种外部趋势、环境、政策的作用，是一种综合因素在起作用。

总之，管理是需要调动全面要素与资源，才能趋于合理。

如何解决下属不能干，执行力差的问题

解决下属不能干，执行力差的问题，是见仁见智的事情。我个人的观点是这样的：

无论领导是刘备型还是曹操型，都需要

有现代管理意识

，领导不能与时俱进，是很难吸引人才的，有了人才也很难激发他们的工作积极性的，没有了内在动力，能力再强的人都不可能把事干好；

领导能力有长有短，但是如何调动员工的工作积极性，是最本质的问题，员工如果做工作只是为了一份工资，只是为领导打工的，没有真正从内心中认为工作是为自己而做的，这样的领导与被领导关系，是不可能解决员工工作积极性问题的；

任何轻视“分钱”这件事的单位，下属不可能会“能干”，有“执行力”，每个人心里都有杆秤，利益分配合理不合理，大家心如明镜；

没有优胜劣汰的单位，就会变成一团死水，内部没有公正、公开、公平的竞争机制，有能力的人也会变得平庸，执行力强的人也会变得懒惰。

以上所有这一切，说透彻一点，都是人性的问题，管理就是管人，管人就是管心。为什么任正非的华为那么生机勃勃、潜力无穷，就是因为任正非深深知道人性的本质。

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网友解答：

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曾经去拜访一个朋友，朋友好酒好菜招待。吃到半道，朋友的孩子对我说：伯伯，您先吃着，我要去写作业了；朋友的夫人也随即说：大哥，你们慢慢吃，我去辅导一下孩子。我和朋友继续吃着、喝着、聊着。不久，就听到朋友的夫人在书房嚷嚷：你怎么这么笨啊！你白天到底有没有听老师讲啊！半天了连一道题也没做出来，你想什么呢？安静了不到三分钟，朋友的夫人又开始嚷嚷：唉呀，你就知道吃！真的是笨死了。她嚷嚷着，还伴随着摔纸的声音。孩子这时候不服气地问了她妈一句：你聪明，你来做做看。结果，一会儿又传来朋友夫人的声音：学校这是出的什么题啊？这种题，科学家也做不出来啊。

朋友的夫人拿着孩子的题出来让我帮忙看看：大哥，你来看看这题怎么做。我一看题，全是逻辑思维训练题，赶紧求饶：妹子，饶了我吧。这题我也不会啊。而且我喝了这么多，只会数数了。

要知道，学校那些老师出的那些逻辑思维题，他们是有现成的答案的，当然不会有难不难的问题，但对于孩子们来说，的确有相当的难度。于是，老师和家长都骂孩子笨。其实不是孩子笨，而是那些题的确会有一些难度。前几天刚看了一个题，第一行是1 2 3三个数字，第二行是4 5 6三个数字，第三行第二个和三个数字是10 18，求第三行第一个数字是多少。这道题不算太难，但的确要用另外一种思维才能答出来。

出题的人当然是在自己已经知道的逻辑思维里出题，而答题者却需要从大海一样的思维里找到规律解答。就像一个人问你：你猜我现在在想什么？这只有问这个问题的人知道他自己在想什么，而对于其他人，则需要从多个维度去筛选答案，可想而知有多难？

管理者对于下属来说也一样，也存在着同样的问题。当然，造成管理者觉得下属不能干、执行力差的原因不仅仅是一个知、一个不知的原因，它有很多的可能性。我们对这些可能的原因做一些归纳。

1.说起来容易做起来难。

管理者往往都是动嘴皮子的，而下属需要去具体执行的。我们常常说：说起来容易做起来难。这话一点都不假。管理者花几秒钟、几分钟动动嘴皮子，摊派、分配任务，而下属则要花费几天甚至更长的时间才能完成任务。比如，管理者对下属说：给我一份客户满意度报告，或者给我一份员工满意度报告，只消用两秒的时间，但这项任务包含了众多的工作维度，非常复杂，比如人群分类、问题设计、客户或者员工的时间空挡、追踪、计算原则、统计等，它需要动用到下属的很多知识：哪些客户、满意度的定义、问卷设计、层层通知、满意度计算原则的思考、满意度对象的时间、统计、核算、最终确认、报告编写等。

但是，管理者分配任务，一般包含两个内容：一是任务是什么，二是任务的截止时间。问题是，被调查的那些人的时间，下属是没有办法掌控的，尤其是客户的时间，所以下属就会遇到不断跟催的问题，其过程的难度可能只有下属自己知道。但是，管理者往往这个时候丢出一句特别伤人的话：我只要结果，不看过程。说实话，管理者的这种价值观是不负责任的，应该打屁股。说这种话的管理者，不是无知就是无能，命令、指令谁不会下？甚至有些管理者在下属向他求助的时候，会冒出一句：我要你是干什么吃的？是啊，你的领导要你是干什么吃的？

这是第一种可能性。

2.思维层次差异。

造成管理者觉得下属不能干、执行力差的另外一个原因，可能是思维层次不同。管理者在“重要”的层面上考虑问题，下属却在“无所谓”的层面上考虑问题；管理者在“命悬一线”的层次上考虑问题，下属却在“我还有更重要的事情需要优先完成”的层面上考虑问题。即便管理者强调，这项任务非常重要，下属对于管理者的这种“强调”也只是一个耳朵进、一个耳朵出。由于他们思维层次不一样，脑子里对待一项工作和任务的优先排序就不一样。所以，在下属需要交付工作成果的时候，却才刚刚开始着手去执行。这也是为什么有些公司把价值观确定为“与领导保持一致”，这里的保持一致，除了在思想上保持一致，还要在对待一项工作的轻重缓急上保持一致。

3.工作任务不明确。

在公司管理体系的文件中，常常会出现一个条目，叫“定义”。意思就是，在那个特指的文件中，对于容易引起歧义的词语要进行明确的定义，以便让阅读和执行文件内容的不会产生歧义和矛盾。而管理者在下达指令或者工作任务的时候，往往会站在自己的角度说话，而听管理者说话的下属领会的管理者的意图时，会有偏差。结果，管理者会埋怨下属理解力差。事实上，在不同的场景下，一个词语、一句话会有不同的含义。记得以前的东家让他的秘书把他所有的书整理一下，因为他有几千本书堆放在办公室。任务布置完后就出差了。那个秘书花了几天的时间，还加了班，把书全部整理完毕。东家出差回来看到秘书整理的书，发着脾气批评那位秘书。你这是整理书吗？你这是整理书吗？

如果你是这位秘书，你会怎么整理董事长的书？

在秘书的眼里，整理书，就是要把书按照书的高度，对书进行有序的排列，把三十厘米高的排在一起，把三十五厘米高的排列在一起，把二十五厘米高的排列在一起，还给每本书变了号，贴了书贴，看上去非常整齐。

而在东家的眼里，整理书的目的是要“容易找到”，要按照书内容进行分类，比如管理类、商业类、营销类、投资类、财务类、国学类、历史类等等，然后再细分成人力资源管理类、生产管理类、行政管理类、组织管理类等等。

如果一开始，东家对秘书说：整理书的目的是要容易找到，那么秘书就不会按照书的高度来分类整理。

所以，工作任务在下达的时候不明确，也是造成管理者认为下属不行的原因之一。有人可能会问，难道下属不会问吗？下属当然可以问。但是，难道管理者不会主动描述吗？

4.经验差异。

管理者和下属的经验差异，会在做事上产生不同的工作结果。管理者，一般来说，工作的时间比较长，积累的经验比较多，在做某件事情上会按照自己的“经验”判断一项任务的完成时限，而不管下属的“经验”够不够。对于管理者来说，完成一项任务或许只要半天的时间，所以，他认为半天的时间，最多一天足够了；而对于下属，也许需要两天甚至更长的时间，因为他要摸索，他做得少，甚至没做过。完成某项工作的行为其实是一种习惯（后来演变成了一种能力），它需要时间的积累和经验的沉淀。正由于此，往往会让管理者觉得下属不能干、执行力差。

管理者写一份“考勤管理制度”也许两三个小时就可以搞定，而对于没写过或者写得少的下属来说，确实一项挑战。

5.思想高度不一致。

当然，还有一种可能性，就是管理者和下属的思想高度或者“思想境界”不一样。管理者，往往很职业化，职业素养比较高，责任感比较强，或多或少会把公司的工作看作极其重要；而下属，也许就是抱着“给多少钱干多少活”的价值观在工作。所以，管理者和下属对待一项工作或者一项任务的态度就会不一样。管理者把完成一项工作完成的好坏，看作一种信用和声誉，而下属则认为，完成的好坏关我P事，反正我完成了就好，至于任务的质量，管它呢。

对于工作质量的要求和价值观不一样，行为的过程和自我要求就会不一样，造成了管理者对于下属的抱怨。

6..要求与结果总会有差距。

营销部门的管理者在下达营销目标的时候，往往会超越常态，因为管理者往往会认为，高要求会得到中结果，中要求会得到低结果。于是，管理者心里想得到1000万，他就会要求下属做到1500万。很多管理者又是理想主义，提出的工作要求往往也很“理想化”。这种要求，也许下属永远达不到，所以就会产生管理者布置的任务要求与下属实际的结果产生差距。下属，永远无法达到管理者的要求，管理者永远在超标准布置工作任务。而实际上，如果是管理者来完成他自己布置的工作任务，其结果也许和下属是一样的。但他会原谅自己，但却无法原谅下属。所以，主观上，管理者总会觉得下属这不行，那也不行，因为下属给出的成果总是和他的要求有差异。

最后一个原因，就是能干、执行力好的人本来就少，下属中能干、执行力好的也一样不会太多。毕竟，从正态分布的理论来看，能力和执行力一般的、差的占据了大多数，能力和执行力强的只有一少部分，而一般的和差的，都被管理者归到了“不能干、执行力差”的群体里。所以，多数情况下，管理者都会对下属的工作能力和执行力不满意。事实上，管理者如果明白正态分布的理论，就不会对下属产生那么多的纠结。而且，公司的正常运转，都是靠那些表现一般般的员工、下属实现的。

也许，大部分管理者其实都明白这个道理，只是管不住自己的那种心理。不过，管理者也更应该明白，管理者的上级也许对他也抱着同样的不满意，常常被上级看作不能干、执行力差。平心而论，实事求是，客观看待事实，也许才是管理者对下属应该持有的态度。

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网友解答：

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混迹职场，作为管理者，如果自身的压力无法向下传导，下属与自己无法形成合力，就会感觉到下属执行力不强、能力差。

管理者的压力来自于很多方面，比如，来自于上级的压力，对手的压力，以及职位责任的压力等等，并不是所有的压力都能够向下传导，但如果只是单一目标无法达到满意的程度，就会产生对下属不满意的情绪。

事实上，并非下属能力差、执行力不强，而是作为管理者没有将下属的主动性完全调动起来。主动做事与被动推着做事，差别很大。想达到这种效果其实并难，只要掌握以下三个方法，下属自然能够主动做事。

目标管理是基础

下属执行力差的主要原因，就是因为目标不清晰，不知道该如何做，总是在揣摩上级真正的意图。很多管理者心里清楚目标，但是却忽略了下属是否有清晰目标。

1.清晰的目标是行动动力

下属没有清晰的目标，就失去了行动的方向与动力，只知道要做这件事，却不知道做这件事的意义。当下属清晰的清楚自己做事存在意义时，必然会向着目标的方向前行。

从心理学讲，人们总是会对悬而未决的事情有所牵挂，在目标清晰的情况下，必然会逐渐向目标靠近。

2.统一下属的目标

人与人之间的认知架构不同，所以看待同一件事情时的角度也有所不同，作为管理者就是要将团队中每个人的目标进行统一，这样才能形成合力，相互配合。

下属目标不统一，造成相互掣肘的现象，体现出来的就是能力不足，执行力差。合作与掣肘两者之间的差异很大。

3.以目标形成利益共同体

目标的达成能够与每个人的切身利益挂钩，执行力自然会强，甚至可以达到相互监督和督促的效果，毕竟混迹职场，每个人都希望在工作能够获得更多利益。

在这种情况下，希望获得更多，就必须要完成清晰的目标，而避免自己利益受损，也会督促、帮助其他人。每个人都是如此，那么执行力和能力必然会逐渐提高。

制度管理是根本

管理不是凭借着想象随意发挥，而是在制度框架之内，可以有创新，但不能跳出制度范围内，制度是管理边界线，超越范围也许不会产生后果，但必然给自己埋下祸患。

1.制度是管理的依据

很多人会觉得制度是一种束缚，曾经自己也这样认为，总觉得制度是死的，人是活的，大活人非要被制度限制，但是后来经历得多了，才发现制度的重要性。

制度可能会让人束缚，但制度同时也是营造公平的手段，如果每个人都跳出制度做事，那么管理将会无序，无依据。作为管理者更应该维护制度，并且让自己管理有依据。

2.制度是维护利益的根本

依据制度管理，可以维护每个人的利益。可能有些人会觉得制度不合理，但要清楚，制度是底线，维护每个人最基本的利益。当然可以超越制度，但超越的基础是在制度框架范围内。

作为管理者的维护制度的管理，就是在维护下属的利益，当然这情况必须要让下属清楚知道，制度达到的目标是整齐划一，而是突显个性。

3.制度是执行力保障

目标是方向，那么制度就是赛道。制度不是为了束缚行动，而是为了保障执行的过程中不偏离的方向。

没有制度作为保障，执行力越强，一旦偏离那么造成的损失也会更大，所以制度才是执行力的保障。

利益调动是关键

混迹职场，每个人都希望自己获得更多利益，否则的话，谁愿意成为打工人？

1.利益使能力提高

利益是促使能力提高的有效手段，能力强也许不能获得升职，但加薪似乎并不是难事，在制度框架下，能力强获得必然多，无论是物质收入，还是资源倾斜，必然是能力强的获得更多。

这就像是天秤，总是会倾向于更重要的一方。所以有看得见的利益，这个驱动力，想获得更多，就需要不断提升能力才更容易获得。

2.利益使执行力加强

职场人都知道有来自领导的助力，必然能够获得更多利益，在看得见的利益驱动下，向着清晰的目标前行，有奖励的制度的完善，执行力必然会加强，除非利益不足够，否则执行力必然是达到的最好途径。

职场人都会理性的权衡利弊，在能获得足够的利益时，执行力已经不是阻碍，很多时候是因为看不到利益，并且找不到方向，在寻找方向中体现出来的执行力差而已。

3.利益的公平维护前两点

绝对公平不存在，但相对的公平完全可以营造，在制度这个框架下，维护每个人获得利益的公平。在这种驱动力下，能力、执行力不提高都是笑话。

营造公平，就相当于是安装上一个天秤，自己的斤两在天秤一测便知，想获得更多，那就增加自己的分量，无论是执行力还是能力，甚至是其他，都是在增加自身的分量。有这些的引导，主动性就会增强。

写在最后

作为管理者认为下属能力差，执行力不强，其实是测方面反应出了自己管理能力差，无法让下属形成合力，自身的压力无法向下传导的表现。只有清晰的目标，才是行动方向，在前行路上，给下属一个规范的赛道，并且有足够的利益作为驱动力，管理者的作用其实就在于引导。

欢迎关注@九乙大叔国企15年，其中8年公司管理者，后自主创业。爱好：健身，阅读，深度思考

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网友解答：

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我认为，无非是两种情况：

1.站在自己的角度要求别人

管理者之所以成为了管理者，是因为自己非常努力工作、业绩很好，甚至可以说是一心都扑在了工作上。但是，成为管理者的毕竟是少数，并不是所有员工都会成为管理者，也不是所有人都想成为管理者，每个人有每个人不同的追求。很多管理者，尤其是新晋管理者，感觉下属能力差、执行力差，其实就是站在了自我要求的角度要求了员工，肯定会感觉大部分员工都不如自己的。

我认为，如果自己的能力是100%，下属能做到80%就应该满足了，能做到60%就算勉强合格的，如果下属能做到100%，就好好培养，如果下属能做到100%以上，就好好跟他相处，说不定哪天就变成你的领导了。

2.自己带人能力不行

当然，还有一个问题就是带团队的问题，下属能力不行就去教，执行力不行就去要求，如果自己不教甚至不会教，就不能成为管理者，如果无法通过自己的管理动作或者人格魅力让员工的执行力变强，就不是一个合格的管理者。

我认为，关于下属能力、执行力的问题，最好先从自身找原因，而不是从员工身上找问题。如果员工怎能教都不会，那就要思考下当初是怎么招聘过来的了，是否自己在面试识人上出现了问题。

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网友解答：

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题主你好，管理者都会觉得自己的下属不能干，执行力差？产生这个问题的原因主要是这两个因素：

1.出自于领导的问题。

①沟通不到位。

管理学中有个“沟通漏斗”的说法，指的是心里想的是100%，到自己表达出来的时候剩下80%，直至进入别人耳朵的时候就剩60%。

最后，根据各人的理解力、文化水平的差异，消化了的大概就只有40%，等到执行时就容易变成20%了。