外行怎样领导内行？

2024-10-29 01:50:01 浏览：1

外行怎样领导内行？

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网友解答：

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如果你说“有人是外行领导内行”，就说明你的维度和角度不对。这位被称作“外行”的领导，可能是“技术派”的外行，但他却是“领导学”的内行。领导学与技术学一样，都是一门“科学”。管你是不是内行，但你不服不行。

世界上最经典的“外行”与“内行”的段子：著名的传奇人物斯卡利长期担任百事可乐总裁，带领百事可乐走向辉煌。苹果公司创始人乔布斯为了说服斯卡利跳槽到苹果公司担任CEO，只说了一句经典“劝说词”：你是想卖一辈子糖水，还是想跟我一起去改变世界？

卖糖水的领导去领导一群站在世界计算机技术最前沿的工程师，算不算“外行领导内行”？

其实，在国内的职场，领导在不同领域、不同地区、不同性质的单位之间互相交流、横跳、空降，外行领导内行的“跨界”情形比比皆是。比如，某单位一把手调整为另外一个完全不相干的单位当一把手，过几年又去另外一个更不相干的单位当正职，换了几个单位，都干得还不错。

在商场，那些有名的职业经理人也是在不同的公司甚至不同的行业之间跳来跳去。比如，著名计算机企业副总成为房地产大佬，等等。尤其是当下时代，“跨界”已经成为流行词汇和流行现象，界限都打破了，还有什么“内行”和“外行”之说呢？

所以，所谓的外行领导内行，在职场上并非新鲜事物，而是一种常见的业态，从这个意义上讲，外行领导内行，从逻辑上讲并不成立。

底层逻辑是，领导者的核心责任是开阔眼界、确定战略、把握方向、选人用人、带领队伍、坚定信心、鼓舞干劲、带领企业走上胜利，并非精通某一个技术、某一项业务。

因此，领导力是一门门槛很高的“科学”，领导者的职责就是要领导一群各行各业的“内行”，所以，某一领域的“内行”不得不服从“领导科学的内行者”的领导。

相反，某一领域的“内行”恰恰当不了一个单位的领导，这就是“内行”的局限性造成的，因为这位“内行”可能并不具备“领导者”的全面素养。从实践看，内行领导内行，往往起不到“强强联合”的作用，反而会导致“1+1<2”的后果。所以，在较高层次的职场层面上，外行领导内行，是一种选人用人的组织科学，甚至是一门高深的领导科学。

那么，外行怎么领导内行呢？

第一，要坚持“带队伍”的基本原则。

领导者的主要责任是“带队伍”，带领一群干事创业的人，而不是局限于某一个技术或业务领域，非要精通某一个核心业务，把“内行”用到合适的岗位上，管理好、激励好，把握好发展方向，发挥人才的潜能，这就是一位优秀领导者的核心职责所在。

所以，不管你是内行也好，外行也罢，首先要坚持“带好队伍”这一基本原则，把精力用在如何选人用人、如何激励人才、如何管理人才上，尤其是要把精力用在如何调动“内行人才”的积极性上面。把握这一条基本原则，领导好一个单位就不会偏离方向。

第二，要尊重内行、掌握情况。

基层单位，一般还是需要内行领导内行的，甚至必须选拔业务最强的人担任领导，否则，根本领导不了一群内行。但是，在中高层次的职场中，一个单位的人才众多，选拔领导者就不会局限于他是不是内行了。比如，一个科研单位有几十个领域，有几十个内行专家，选谁当领导，其他人也不服呀，所以，要选就选一个综合素质比较全面的人。

那么，领导者上任后，要全面调研，了解内行专家的基本情况，了解他们的所思所想，了解他们的合理诉求，知己知彼百战百胜。了解专家人才的业务水平、技术能力是基础，还要深入了解专家人才的性格、脾气和工作作风，以及他们的为人处世态度。

了解内行的基本情况，目的是把他们用好，调动他们的积极性，而不是让他们反对你，排斥你，防止他们消极怠工，甚至故意挖坑，同时还要防止他们因为性格爆裂跟翻脸，到处告状。

这里有一个技巧，外行领导遇到内行人才，一定要保持谦虚谨慎的态度，要自嘲自己不懂技术，多亏了你们的专家帮我，我要向你们多学习，幸亏有你们专家，单位才得以发展。反正，就要多恭维内行人才，千万不要试图打压他们，越是想征服他们，越是会适得其反。

第三，要把人才摆布好，调动内行人才的积极性。

领导者的核心职责就是“带队伍”，归根到底就是做人的工作，主要是做人的思想工作。把内行人才的思想工作做通了，把他们放在合适的岗位上，让他们建功立业，再配套给予奖励和激励，队伍就好带。你是一个外行领导，千万不要试图用技术和业务水平去征服内行人才，一方面，你想精通每一项业务，打死你也做不到；另一方面，知识分子往往清高之大，他们永远也不会服气别人的。

作为领导者，上任后，首先要知人善任，把内行的人才放在合适的岗位上，然后配套制定合理的激励政策，真正地兑现待遇，甚至让他们的收入超过管理者，他们才能服气。比如，我们集团有个科研单位，从后勤单位交流过去一位领导，专家都不服气，但是，这位领导就修改激励机制，让优秀的专家比他的收入还高，专家看到领导的胸怀如此宽广，马上就表示“心服口服”了。

第四，要一碗水端平，把人才队伍盘活。

外行人担任单位的主要领导之后，第一个面临挑战的就是，原来的资历较深的内行副职对你表示“不友好”，甚至直接进行排斥和对抗。有些矛盾是无法调和的，他就认为你的技术不行，你不配领导我，我是技术大牛，单位离不开我，你能拿我怎么办？

这种内行人才一旦公开跟你对抗，就会带坏一个单位的风气，其他的人才也会表达不满。因为知识分子有一个特点，就是自视清高、恃才自傲，我的领域我做主，我的地盘我的技术最硬。只有有一些专家公开唱反调，其他专家就会闹哄哄！

怎么办呢？

你上任后，第一件事情，就要找这个心理不平衡的（内行）副职或资深专家谈心，解开他们的心结，了解他们的诉求，尽量满足他们，首先稳住他们这个群体的心，不要让他们带头反对你。

第二件事，就要制定合理的激励政策，稳住大多数专家人才的心。其实，有个别人，你跟他谈心是解决不了他的问题的，他就是公开反对你怎么办？所以，要稳住大多数人才的心，你就不害怕个别人反对你了。

第三件事，团结大多数人才，让大多数内行专家支持你，个别人就没有市场了。

总之，外行领导内行，要取得成功，关键是这位外行领导是否做到以上几条原则？只要出于公心，实事求是，把人才用好，团结大多数员工，发挥好领导力，带领单位持续发展，你就会受到员工的拥护，得到大多数人的肯定。

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网友解答：

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外行管理内行，虽然具有一定的难度和局限性，但只要方法得当，管理适度，也是完全能够做好的。

一、制定管理规则。作为一个管理者，你奖励什么，惩罚什么，提倡什么，反对什么，无疑就是向员工昭示你的价值标准。你的员工如果认同你的价值标准，就会努力地去做你要他做的事，成为你所希望的那种员工。如果不接受你的价值标准，要么消极应付，要么调离或者辞职而去。因此，作为一个管理者，必须把社会主义核心价值观和企业文化，与自己的价值标准融为一体，并通过奖惩手段的具体实施明白无误地表现出来，对超越目标任务的创新创造和卓越贡献，给予重奖;对圆满完成目标任务的给予肯定;对没有完成目标任务的给予否定;对给单位造成经济损失和恶劣影响的给予重罚。

二、用规章制度管人。管理者的管理对象是人，其主要任务是:对外协调与相关单位和客户(个人)的关系，对内协调各部门之间的关系。因此，作为管理者，一定要充分发挥助手、各个职能部门和业务骨干的作用，使其各司其职，各负其责，恪尽职守，具体工作事务按照既定的路线图，时间表，工作流程操作和运行，严格按照规章制度办事，做到管理者即使不在岗，单位也能够按步就班，正常运转。

三、调查研究，预判和展望未来。日常事务由助手去处理，具体工作由部门来落实。作为管理者，工作重点要放在调查研究，分析形势，预判单位未来发展等问题上，集中精力，研究解决关乎单位生死存亡和安全运行的热点、重点和疑难问题，以及助手和一些部门无法解决的问题。决策一些重大事情时，既征求助手、相关部门的意见和建议，又听取上级主管部门的意见，还要认真了解本领域、本行业、本系统的相关情况。当自己的意见与其他多数人的意见不一致时，最好放一放，不急着做决定，再多做些调查研究，特别是与持不同意见的员工进行沟通，认真听取其意见和建议，以免给单位工作造成失误。

通过上述工作、学习和实践，就能从外行变成内行，成为一名优秀的管理者。

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网友解答：

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你真是外行，那么就不要自不量力去管理内行。你如果具备管理能力，那就不是外行，如此“外行如何管理内行？”就是个伪命题。

越“内行”越不适宜做管理者

内行人往往被所谓的外行人来管理，这现象很普遍，也是有科学性的。有些内行人不理解，会用自己的专业长处与管理者比较，幼稚地笑话管理者是外行，心理上对被自己认为的外行管理不接受，与管理者关系不融洽，心情不愉快，影响专业工作。这种心理是错误的。内行的，也就是行家里手必是某个行当的专业人士，但管理需要的是通才。管理者要做的事，涉及的业务范围要比专业的人宽阔得多，需要的能力更全面。而越是专业的人，在本专业钻研的越深，知识面反而越窄，能力局限性越明显。这恰恰是做管理的短处。因此，所谓的外行管理内行，是有管理科学道理的。作为内行，要能够理解其中的道理，安于本专业，乐在其中。

不做外行事的人，才是永远内行的人

专业的人做专业的事。管理者干了本该由内行人做的工作，不仅从管理上来说越位了，犯错了，而且还会帮倒忙，甚至越帮越忙，误事，影响工作效率和质量。这是典型的管理上的外行，做了自己不擅长的事更显得外行，干扰了内行的事，容易引起内行的反感，甚至遭到“你是外行”的鄙视，是自找难堪，自取其辱。因此谨守本份，找准位置，做自己的事，不插手内行事，各行其道，相安无事，各展所长，互补共进，管理与被管理的关系才能和谐。

在“管理内行”方面内行，那就永远不是外行人

要不被内行人排斥、笑话、鄙视，管理者就要成为管理上的内行，也就是说要在“管理内行”方面内行。既然专业的事由专业的人做了，那么管理者就做好方向性的、全局性的、综合性的管理包括服务工作。把平台的发展规划做好，为各部门选好领头人，及时足额提供人、财、物、时等资源，协调好内部部门关系，协调好对外如政府管理部门、合作伙伴、客户、社区等方面的关系……让内行人安心、安全、顺利、愉快地做好专业的事。说白了，在不干扰内行事的前提下，内行人找到你处理专业以外的事情，你能够保质保量及时处理，提供结果，起到保驾护航，支持配合，帮助协助作用，你必将以管理上的内行赢得内行的认可、接纳、信任，你的管理工作也必将得到内行的支持和配合。

最后，说几个日常事例吧。医院的院长、学校的校长、酒店的经理等等，之所以成为管理者，绝不是因为其是心血管疾病专家、理论物理权威、川菜名厨，而是因为其具有管理学意义上的管理特长，是管理方面的内行。换个角度，说“没有外行管理内行”和“所有内行都是被外行管理着的”，都是对的。

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网友解答：

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对领导人来说，外行领导内行是一次知识、能力、勇气和胆识的挑战，也是对职业生涯的一次挑战。

从短期看，外行领导内行可以；从长期看，外行必须尽快成为内行。否则，对个人工作、职业发展都会带来影响。

在短期内外行如何领导好内行，开展好工作？

1、保持蓬勃朝气。在新的岗位和陌生行业，更应该保持激情不懈怠，要有一股钻劲、闯劲和韧劲，面对困难敢于挑战，使大家都能体会到自己干事创业的精神。要不怕自己是外行，就怕视野不广、思路不宽、胸襟不大，干工作畏前怕后。要树立“不谋全局者，不足谋一域”的理念，以宽大的胸襟激发领导干事业、激发人才搞创业、激发职工爱岗位。要注重听取领导、中层和职工的意见、建议，密切与他们的工作关系，建立起谈得来、走得近、信得过的上下融洽关系。

2、善于科学谋势。要充分发挥自己的主观能动性，尽快形成对工作格局有利的态势，争取领导工作的主动权。要自己掌握主动权，这样才能够站在全局的高度，有效地借助外部的力量和势能推动本单位的工作，为自己开展工作谋取内势；要借助行业、单位长远目标规划和长远利益发展，为自己开展工作谋取近势；要运用典型推动、抓点带面的方法，发挥典型辐射和带动效应，以点势谋取面势，为自己的工作开创道路。

3、提高领导艺术。自己是外行，就要特别尊重内行领导，不要下车伊始，不做调查、不搞研究、没吃透情况就发号施令。要善于调动内行领导和下属的工作积极性，通过他们的言行，将自己的意志、愿望、思想灌输传达到下属，进而成为他们内化于心、外化于行的自觉行动。要善于控制自己的情绪，遇到矛盾和问题，要用理智指挥情感，冷静处理，切忌冲动，更不能暴跳如雷，刚烈如火，动怒发威。

4、大胆科学决策。决策体现着领导的担当。对于看准的事、认准的目标，就要坚定信心，沉着决策，相信自己的力量，坚信自己的信念。在通盘考虑和整体研究的基础上，确定工作思路，明确工作目标，统揽全局，宏观决策。当断不断，反受其乱。这是领导素质、能力、魄力在关键时刻的集中体现，也是树立领导威信、威望的重要手段。要以果敢坚毅、敢作敢为的魄力和勇气，善于从纷繁杂乱的现象中，找准关键部位和薄弱环节，在条件成熟时一锤定音。

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网友解答：

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您这个问题很有趣，我之前答过的问题更多的是：领导是个外行我该怎么办。今天正好换个角度来思考一下。

首先，能够问出这个问题，我觉得这个领导已经成功了一半。

外行领导内行，产生矛盾最主要的原因就是因为三个字“不自知”。

领导者不能清晰地看到自己的局限性。而且为了显示自己的地位。难以听从下属的建议。在这种情况下对团队就会造成很多很多的矛盾。

而一个清楚的知道自己能力边界在哪的领导，它天生就具备了与下属团队进行沟通的基础。因此，在沟通沟通当中，很多矛盾就会消解于无形。

所以，外行领导内行的领导首先要清楚自己的定位。你最重要的职责，是成为团队成员的资源支持者。

事实上，你应该把自己看作一个“辅助者”，帮助团队校准目标，帮助大家协调资源。只要做好这两项，让所有团队成员能够痛痛快快的工作，就能够成为一个合格的领导。

具体工作上，要学会向下赋能

很多外行领导，最怕的就是“下属糊弄我”，因此对所有工作都盯得紧紧的，导致上下级之间的矛盾非常尖锐。