工地管理混乱，怎么管理好工地？
工地管理混乱，怎么管理好工地？
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网友解答：
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这个问题应该是甲方管理人员问的，我们应该站在甲方管理人员比如项目总这个角色来进行分解：红线内和红线外两个方面进行论述；至于什么总包、监理、各个分包、甲供材、甲方其余管理人员等等，都在这个范畴内，我看了这个问题里面的几十个回答，基本上都讲到了一些具体的点，但是系统性上差了一点，这里我来抛砖引玉也集思广益，做一个完整的回答。我从业至今大大小小做过几十个项目，有300米的大型商业综合体，也有二三十亩的市区核心地块纯住宅，按照目前建筑行业的下行期，我以10万方左右，分两期开发的项目来举例，分两期就可以综合考虑停缓建、地库先行、二开实体示范区展示等因素。
一、红线外管理
1、项目基本面熟悉：拿地时土地出让条件、装赔率要求、地块最晚整理竣备时间、临水临电接驳点，正式水电外线接驳方案、营销的推盘节奏和户配分布等都要提前考虑，并逐一落位到项目的工程策划里面；
2、外部人员熟悉：项目所在地的街道、管委会、自来水公司、城管大队、派出所所长、辖区内的质安监人防等部门的一把手科长或者分管的区建设局副局长，都要第一时间去拜访打交道并逐步建立联系；这个很忌讳出问题了再去公关，中国人有个大缺点就是喜欢临时抱佛脚，这个恰恰是显得目的性太强，很容易搬石头砸自己的脚，而且公关的事情往往是不合规或者打擦边球，在政务日渐透明的今天，容易适得其反解决不了事情。这个是作为项目总的一个重中之重的工作，千万要注意，特别是第一次当项目总或者非工程出身的项目总最容易犯的毛病。
3、政策熟悉：当地的PC吊装手续办理、出土时间、连续作业扰民投诉时间、预售政策以及可公关的最低预售形象进度、监管资金核拨政策及手续要求、备案要求、市政消防竣工验收特殊要求等等，作为甲方管理人员特别是项目总要第一时间非常熟悉，关系着后续的施工进度铺排及竣备。
红线外基本上是这以上三个方面，也是甲方管理人员特别是项目总最容易忽视的，很多甲方管理人员一到位就是热火朝天开始蛮干，抓进度抓节点，大张旗鼓三板斧各种开会，动不动就喊上施工单位和各个协调的职能部门开会，这个是典型的门外汉缺乏系统性管理思维。越是这种情况，越容易在会上激发各方的矛盾，进而导致人员、进度、质量、红线外关系维护等等一系列问题，所谓的工地管理混乱，基本上是忽略了上述三个因素导致的。
二、红线内管理
红线内管理涉及的基本上都是专业类管理，我们不要简单去看表面问题，动不动就是进度质量安全文明管理，这些问题的出现是“果”，我们要深挖里面的“因”，罗马不是一天建成的，混乱也不是一天导致的。我从三个方面给大家进行论述：抓运营、抓人、抓销售铺排。
1、抓运营：很多项目总把运营用成了PPT专员或者计划专员，这是非常不专业的管理思维。首先要明白运营是整个项目管理的主线，为什么会觉得工地管理混乱，基本原因就是不专业的人插手专业的事，专业的人站在旁边看热闹，各种管理行为和生产节点打架，最终就是反映为“工地混乱”。用好运营，核心在于抓好相应的里程碑+核心一二级节点，比如报规、工规证、施工证、土方+桩基础进度、正负零、第一批预售形象进度、最后一栋封顶、外架拆除、砌筑完成、移交精装、外场进度、竣工验收、消防验收、竣备、工地开放、交付等核心节点。项目总开会应该是抓上述重要问题的“卡点”，工地进展顺利的时候千万不要为了刷存在感，动不动就对施工单位特别是总包指手画脚。说句难听的话，建筑行业一流人才在住建，二流人才在施工单位，半桶水全部干甲方；只要抓好了运营，重点解决运营节点中的卡点，人的问题就解决人，资源的问题项目总就寻求资源，承建方的问题就向上升级解决，把自己的身份当做项目、工地管理的“统筹者”，是管家而不是丫鬟，这句话好好理解。
2、抓人：总包只对接三个人，项目经理+生产经理+技术负责人；分包只对接其项目经理；核心是管理好自己职能部门的人。你看现在开发商的分授权体系，动不动成本区域直管，设计集团直管，招采集团直管，你真正管得动的无非就是工程经理+一帮施工员，连案场策划都可以不屌你，别说按照销售经理了，但是造成工地管理混乱的罪魁祸首，往往都是你管不动的这帮人。设计变更特别是重点变更不外审直接给施工单位，变更和签字没确价用工期节点逼着施工单位干然后确价时给你搞一个亏本价，施工单位连图都看不懂招采甩手一边不管，甲供材到不了招采说都是集团集采，付款计划被财务又打折了都没人通知你项目总，我说的没错吧，项目总这个时候就是拿着钥匙当家做不了主。所以项目上一定要有单独的管理制度，比如签证变更管理制度、供应商评价管理办法、进度质量管理办法、安全文明管理细则、常见质量通病防治等等，不需要很详细，但是你往上升级问题的时候，这样可以做到“有法可依”，“有章可循”，而不是什么都靠嘴说，这些制度在项目启动会上就要宣贯清楚，所有项目人员+施工单位签字，明白没有？
3、抓销售铺排：售楼处开放时间、实体样板房开放时间、首批预售楼栋、二次加推楼栋顺序等等都要提前和营销确认好；省得后期一会调整推货顺序搞得总包各种点挖，临时要样板房搞得总包和精装修分包各种赶工带来的无效成本和赶工费，进而导致工地现场布置混乱，抢工带来的主体质量瑕疵二次返工等等。并且要合理控制销售合同的交付时间，有些案场为了和竞品打，动不动给你搞20个月交付或者怕延期交付合同时间给你弄40个月，带来一系列远程发包的调差或者重新招标、监理工期延长索赔、精装修分包工期延长要求索赔和调差等等一系列问题。
综上，要从运营节点、项目职能部门和核心总分包负责人管理、销售推货节奏控制等源头，去杜绝工地管理混乱，而不是抓着施工单位怼进度、怼质量、怼实测数据和过程评估排名等等表面工作。系统化管理上述几个方面，一个工期合理、进度质量正常、平面布置和安全文明井井有条、验收工作有条不紊得心应手的工地良性管理，应该可以做到90%。
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工地现场的管理主要包括现场进度管理、质量管理、安全文明施工管理这三个方面，工地管理混乱要区分是哪一方面混乱，然后有针对性地进行解决。
进度管理
进度管理主要是对人员、材料、机械设备的管理。作为管理者，从签订合同那一刻起就要牢记合同工期，排出总进度计划。计划制定后就是执行和检查，当实际进度与计划进度有差别时，这样就需要分析是人员不足？是材料供应不及时？还是是机械设备不足？针对卡点，制定针对性措施。进度管理方面，以下几点的管理需要格外重视：
1、为保证进度目标的顺利实现，工序的合理穿插是十分重要的，项目部为此应付出的管理力度就必须加强，责任落实到人。
2、项目经理要定期召开工程进度专项会议，针对现状组织所需的人力、物力，特别是安排、控制相关专业队伍进度配合工作和提前组织甲供材料的进场。项目技术人员应作出详细的工序交接穿插计划，对不同工序的交接点提前明确，针对现场作专项交叉施工方案。项目成本员应根据相应的工程节点作出资金计划，保证不因资金原因影响工程工期。
3、最大限度地挖掘关键线路的潜力，各工序的穿插要紧凑，工序施工时间尽量压缩。结构施工阶段安装预埋随时插入，不占用主导工序时间，以确保施工时间和空间的充分利用、同时保证各专业良好配合，避免互相干扰，影响施工正常进行，造成工序时间的延长。
4、在甲方的支持下，积极主动地与当地街道办事处，派出所、交通、环卫等政府主管部门协调联系，与他们交朋友，取得他们的支持理解，多为施工提供方便条件。
5、做好施工扰民问题的细致工作，积极热情地与当地居民联系沟通，取得周围单位和居民的理解支持，做到必要时能全天候施工，保证施工进度要求。
质量管理
质量管理是一个企业的生命线，如果这方面管理混乱就需要在以下几点发力：
11、组织保证：建立健全的质量管理组织机构，建立完善的质量保证体系，编制《项目管理计划》。
2、技术保证：“方案在前，施工在后”，先交底后施工，保证工程主控项目质量要求内容明确。
3、经济保证：提供质量保证经费，奖优罚劣，优质优价。
4、施工操作人员是工程质量的直接责任者，故从施工操作人员自身的素质以及对他们的管理均要有严格的要求，对操作人员加强质量意识的同时，加强管理，以确保操作过程中的质量要求。
5、物资采购：材料部门根据物资需用计划到合格分供方统一采购供应。进入施工现场的材料除必须具有合格证明外，还应进行外观质量检验和抽样送检，材料部门按规定办理入库验收手续，建立台帐。入库或现场堆放的物资均应按品种规格分类码放整齐，并对其进行标识，注明其品名、规格、型号、数量、产地、进货日期、是否经过检验及检验是否合格等，以防止不合格品使用在工程上。
6、过程控制：工程质量过程控制概括为“交底、受控、验收、反馈”八个字。
安全文明
安全文明施工管理考验一个企业的管理水平，这方面一旦有欠缺可能会造成不可弥补的损失。这方面如果管理混乱，要注意以下方面管理：
1、检查地库排水，必须满足施工要求。边坡支护必须按批准的方案施工，保证边坡安全及施工正常进行。雨季重点排水工作，急雨短期内保证基坑内无水。定期巡视看护好降水和边坡稳定，已发现问题，立即采取措施或报告上级，采取应急措施经进行处理。
2、吊运或移动大模板必须由专业人员指挥，任何人不得代替，如发现任何人员违章指挥或操作，一经发现必须严肃处理。
3、使用电动工具如电钻、电刨、电锯等，必须严格按照安全用电规程进行操作。
4、施工用临电线路必须由现场专职电工完成。严禁非电工接拆临电线路。电箱插头等应放在安全部位，防止搬运钢筋时磕砸电箱及电缆线。电箱及插头零件及电缆线应保证无破损。出现问题应及时通知电工修理。
5、交叉作业时防护齐全；高处作业、临边作业时防护齐全；施工时防火、防毒措施；手持电动工具的安全使用；临边洞口的防护齐全；立网、平网的规范使用。
6、施工现场的建筑垃圾每天及时清理，分类堆放，所有建筑垃圾用汽车运至当地政府指定的垃圾堆场，不采用焚烧等产生污染的办法处理。对废油等污染较大的废料，用专门的储存工具密封储存，外运有关工厂处理。
7、生产区按公司统一标准，设临时厕所，生活区设公共卫生间，洗澡间，食堂等公共设施，并派专人定时清扫，保持清洁。
相信如果能够从以上三个方面发力，落实到位，管理混乱的局面会改善很多。
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一、首先要选对人，要用有能力人，
二、制度定在前，并宣传到位，
三、任务交代清楚，内容、完成时间、完成标准等责任人到人，奖罚分明，
四、对违返制度的，杀罚决断，绝不能有妇人之仁，
五、处理好与甲方、监理的关系，遵守一定的潜规则，否则寸步难行，
六、处理好政府各监管部门的关系，
七、如果是项目经理，别想着与下属和分包单位做好朋友，人的本质有恶的一面，不会因为对他好，而全力配合你，你只要一有漏洞，他们就会钻。所以项目经理一定要按制度办事。
八、理顺施工顺序，技术走在生产的前面，
九、做好材料采购计划，适当提前进场（三天左右）
十、定期进行巡查。安全、质量、进度，材料，机械等，发现问题，不解决绝不放过。
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这个我最有发言权！老牌项目经理，第一批拿注册一建的，今年内退，集团所有搞不定的项目都是我出马解决的！
管理团队：
1、先解决团伙问题，入项目部不管是新旧人员，先融入他们，能够打成一片形成凝聚力。
2、建设团队，入伙成功之后，加快团队建设，形成强有力团队。
3、制度管人、流程管事，及时建立制度和流程，严格执行，严惩不贷。
4、分享战绩、人文关怀、恩威并进。
管理班组：
1、选择重于一切，多评估多考察选择优质班组。
2、做好管理服务工作，换位思考，多为班组着想，帮助班组解决实际问题，尽最大努力提供技术支撑。
3、深入班组内部，防止起义。
4、做好进度款支付和结算工作，让班组少操心。
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网友解答：
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我是一个施工总包单位的管理者，个人认为管理好工地，项目头部管理者需做好如下几点：
1、做好项目分红、兑现等利益分配。财聚人散，财散人聚。让好的利益分配，成为凝聚团队向心力的一个抓手。
2、职业分工要明确细化，责任的同时赋予相应权利。
3、强调执行力。项目管理中的每项工作安排都要定目标，追过程，拿结果。责任范围内，执行不到位的要相应处罚。
4、对班组或专业分包的位的管理，交代工作最好具体到工序步骤，指令清楚明确，管理要严谨，接地气，不能飘。
5、为管理者，要有担当，敢于承担责任，不推诿。
6、要有决断力，这当然是建立正确认知事情的基础上。杀伐决断，不做老好人。
7、工作安排能量化的，安排工作一定要量化，这样往往能节约成本。
8、处理好与业主方关系，缓解项目管理压力，做到向上管理，积极回收资金。
9、明确质量，安全，进度目标，及时对比纠偏，减少项目风险。
10.、做好图审、变更、签证，积极增加项目经济利益。
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