有人说：业务能力强的就让做事，业务能力差的人才让去做领导，这叫人尽其才！你认同吗？
▍↪有人说：业务能力强的就让做事，业务能力差的人才让去做领导，这叫人尽其才！你认同吗？
这不叫人尽其才，因为业务能力差的人没有才，所以这叫荒唐！外行领导内行，内行糊弄外行，外行说话不着调，内行得过且过混。做适合自己的工作才叫人尽其才！
▍⇪有人说：业务能力强的就让做事，业务能力差的人才让去做领导，这叫人尽其才！你认同吗？
如果这叫人尽其才，那岂不是说当领导的都是业务能力差的？……想黑领导，也不能这么黑呀。
看一个单位管理怎么样，最重要的是要看其用人水平。用人的思维不是非黑即白，也不是从单一和唯一的角度去考虑，而是要全方面、多立体的全面考察，要做到用人所长，人岗匹配、人事相宜，这才能称做人尽其才！
业务能力强只是一个方面，与是否具有领导能力不能划等号。
一个人业务能力强，说明他做本职工作很强，至于其他方面还不好说，且与他能不能做好领导也没有多大关系。有的业务能力强，当领导也很棒，有的业务能力差点，当领导说不定也可以，但前提是业务能力差的领导，下面必须有“强兵”，否则很容易沦为一群怂包。
将军要善于运筹帷幄，团队执行能力强，但他不一定枪打的准，可是他手下的兵必须枪打的好，军事素质高，否则这支部队是没有战斗能力的，光靠耍嘴皮子肯定战胜不了对手。
业务能力差的去做领导，有可能领导的好，但大概率可能是领导的更差。
同样道理，业务能力差的人确实有能当好领导的，但是我在上面说了，这样的领导，他自己的业务能力差不要紧，重要的是下面的人要有业务能力强的，而且要能够统帅和驾驭，否则人家业务能力强的不听你、不服你怎么办？
所以这样的领导，他要会用人，有慧眼识珠的本领，有能够激励和驾驭团队的能力，否则很容易适得其反，甚至让下面的人“逼宫”。
举个历史上很经典的例子，就是刘邦说的那番经典名言：
“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”
根据上面这番话，大家很一致的认为：刘邦慧眼识才和驾驭人的本领很强大。但刘邦在其他方面的能力却往往被很多人忽视，甚至认为刘邦缺乏“业务能力”，其实这是大错特错的！
大家不要忘了，刘邦的所谓“业务能力差”只是相对韩信这种不世出的军事天才而言的，他本身也是人中龙凤，千万不要忽略了他也能带兵10万！对于大多数人来说，刘邦带兵打仗的本事还是相当强悍，所以千万不要有误解认为他业务能力差。
可见，一个人的业务能力强对他当领导是很有帮助的，如果啥都不会，估计也只能做窝囊费，身居高位的话，反而很危险，不信大家看看那些历史上窝囊废的皇帝们，有几个有好下场？
不要把自己的无能当做领导不赏识自己的借口，想成功就要奋斗，想升迁就要在自己的岗位上体现出才干。
组织管理上有个理论，叫彼得原理，意思是提拔人员的时候，习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为“向上爬”理论 。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。
用我的话来总结，就是你在原本的岗位上干的挺好，但这并不意味着你当上领导了，就能干好领导，这两者没有必然关系。究其原因，因为者两种岗位的要求截然不同，如果一个人不懂得调整和转换自身角色，仍然在新岗位上做着原来的事情，以原来岗位的思维模式处理事情，那么这个领导的提拔肯定就是失败的！
说实话，这个还是相当有道理的。但是我们不要忽略了一个事实：如果不这样做，还有什么更好的办法吗？
换句话说，我们难道要把那种成绩差的、工作表现差的提拔上来？不排除确实有个别异类，比方说像丘吉尔这种“坏孩子”，但这毕竟是极少数个案，不具有普遍性，而且所承担的风险极大，只是在极端特殊情况下才能这样“不拘一格”。
所以能当上领导的大都是成绩好的学霸或者表现好的优秀员工，通过过去好的表现来预测他的将来，这样他将来表现好的概率更高，风险也更小！这就是我们所说的大数定律，千万不要忽略。
所以，有效避免以上三点，再在岗位和人员匹配上做到最佳，才能称的上人尽其才，难道不是吗？
喻派职言，今日头条签约作者，15年人力管理经验的职业导师，关注我了解更多。
出版有《绩效管理顶层设计》、《互联网+人力资源管理新模式》等专著。
▍≝有人说：业务能力强的就让做事，业务能力差的人才让去做领导，这叫人尽其才！你认同吗？
这简直是胡说八道！
业务能力差的领导业务能力强的，岂不就是外行领导内行？
很多人可能抱有一种观点，那就是领导好当，不用干具体业务，不用跟客户打交道，坐在办公室听听汇报，开开会，指点指点就可以了，活都是手下人干。领导要是真这么干，没几年公司就垮了。可能部分国企和一些事业单位是这样，但一个以经济利益为目的的公司，这样做只能死路一条。
以我个人经验看，领导只有比员工忙，没有轻松的，并且至少有下面几点：
1.必须要非常懂业务。不懂业务，不懂公司运行机制，不懂一线人员面临的困难和问题，又怎么能协调工作，做好统筹？
2.必须要非常懂管理。要时刻思考如何发挥手下员工战斗力，如何提高能动性，如何让大家各司其职，团队协调高效运转。
3.必须要非常懂人性。不光要关心大家工作怎么样，更要关心大家思想怎么样，协调处理内部员工之间的关系。同时还要懂人情世故，跟上级搞好关系，挣钱自己团队的利益。
领导不是那么好当的，做好技术需要智商，做好管理不但要有高智商，更要有高情商，毕竟人比机器难管。
▍†有人说：业务能力强的就让做事，业务能力差的人才让去做领导，这叫人尽其才！你认同吗？
这句话本身就是错误的，人尽其才从人力资源的角度来说是让合适的人在合适的岗位上，充分让他的价值得到发挥，但是题主提出的这个问题，明显是不对，可以从三个方面进行阐述。
一、能力强的没有晋升，约等于浪费人才
在很多公司确实出现了题主刚才说的问题，让一些业务骨干一直在做业务，不让他们晋升，因为他们晋升了就需要从新培养人才去做这块的工作。我当时一个高中同学就是遇到了这样的情况，在一个4S店干了四年，成绩一直不错，但是公司以各种理由不让他晋升，最后的结果是跳槽到竞争对手的4S店去做管理了，反而对原来的公司造成了更大的冲击。
所以说能力强的人，不管做业务还是做管理，都会更加的优秀，如果一直压着不让晋升的方式，反而是在帮助竞争对手培养人才。
二、能力弱的，就算晋升，也不会服众并且相对学习管理方面也会较弱
有的人说，有的人做业务能力弱但是管理可能会做的好一点，但是经过我多年的观察发现一个问题，就是业务能力弱的，学习能力也弱，相对的管理能力提升也慢，最后还是不行 有的人说，有的人做业务能力弱但是管理可能会做的好一点，但是经过我多年的观察发现一个问题，就是业务能力弱的，学习能力也弱，相对的管理能力提升也慢，最后还是不行。
并且让业务能力不强的人，去给业务能力强的人做管理，这就是在变相的侮辱能力强的人啊，很多能力强的都会选择离开公司，或者观察一段时间后离开公司。一方面是不认可这样的晋升方式，一方面是对公司寒心，自己辛辛苦苦为公司赚取利益，到头了结果是这样的结果。
三、利益至上的公司，不是良性发展的公司，员工流失必然非常大
题主提到了一个问题，让那些做业务能力强的人一直做业务，一直压榨他们，让他们为公司创造更多的利益，就从侧面说明了公司是个利益至上的公司。我曾经就职过一个公司，公司文化非常简单直接，就是加班、赚钱，没有其他，因此公司不看走多少人，只看新入职人员的业绩如何，不行就马上优化，当时据我了解这个公司运营六年，从当初的800多人做到现在100多人并且维持了好几年是有原因的，不看重人才，也不好好培养，公司怎么可能一直往前发展。
让合适的人做到合适的岗位，然后给于培养跟文化灌输才是培养管理人才最真实、落地的法则，通过投机取巧的方式，公司往往会给竞争对手培养人才，让公司陷入更大的困境。
▍➚有人说：业务能力强的就让做事，业务能力差的人才让去做领导，这叫人尽其才！你认同吗？
这是什么鬼畜逻辑，简直搞笑。
业务能力差，也就是说他连自己的本职工作都不能胜任，拿的钱还是业务能力好的人挣来的。
这种人不是应该被称为“寄生虫”，然后回炉重造吗？怎么能让他去做领导，去指挥别人？
难道这单位就这么缺人吗，以至于饥渴到这个地步？
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业务能力强，不代表其他方面弱业务能力不是白来的，需要深厚的专业知识、坚持不懈的努力，以及高度的责任心及情商。
没有长期的努力，以及对专业的深耕，是不可能“业务能力强”的。
业务能力强，也间接证明了其他能力，如沟通能力、学习能力、组织能力，等等。
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业务能力强，才能更好地领导业务部门业务部门来个外行是可怕的，因为他不但不具备专业知识，更喜欢“剑走偏锋”，胡作一气，乱指挥一通，最后把个好好的部门搞个乱七八糟。
业务能力强的人则不然。他很清楚自己要做什么，不用浪费众人的时间和智商来“现学现用”；他也有深厚的基础，能带领部门快速、稳步向前。
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业务能力强，才能在实际工作中少些“花头”，不会让单位产生不必要的损失业务能力强，那代表以前一直在努力，今后也想一直在这条路上努力下去。
那他大概率不会搞那些弱智的事，比如打压能人，造成人才流失；比如任用弱智小人，搞得部门乌烟瘴气；更不会胡乱做决定，让部门的经济和业务陷入崩溃。
他们会任用真正有能力的人，摒弃小人，让部门实现真正的繁荣。
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总之，因为“业务能力弱”而“应该去做领导”，闻所未闻，不知是何处搞来的段子，只觉荒唐。
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