如何管理散漫的团队？
▍➯如何管理散漫的团队？
第一步：那你需要开好例会！例会是统一思想，布置工作最有效的方法。开不好，团队就是一盘散沙。
很多人说，大事开小会，小事不开会，但是如果不开会，各干各的，各个环节都不清楚，不过很多新任领导不会开会，员工非常反感，经常开会，最后啥也没说，一堆废话，浪费了大家时间。
这里教你怎么开好例会。坚持五有五不四框架，不说废话
一、例会五有原则：
❶有准备
❷有主题
❸有纪律
❹有程序
❺有检查
二、例会五不原则：
❶不务虚
❷不抱怨
❸不跑题
❹不讨论细节
❺不搞一言堂
三、例会四框架原则：
❶工作亮点
❷不足之处
❸改进措施
❹下一步工作安排
开好例会后，然后需要调整人员，什么人干什么活，干多少，制定规则，达成的目标，以及目标达成后，他们拿到什么奖励（利益）。这个也是考验领导的决策统筹能力，多学习下管理方法，方可轻松管理，打造狼性团队
▍┬如何管理散漫的团队？
【工厂管理课堂】为你解答：你刚刚接手这个新团队，看到的现象未必就是之前团队的真实工作状态，也有可能是团队对你这个“新人”的下马威，为了解答你的问题，将从接手一个新团队的注意事项和如何提高员工工作积极性两方面来说明：
新接手一个团队哪些地方要注意？
在开始做之前先学：就是新官上任的三把火不要上来就开点，你现在看到的情况不是一天形成的，员工可能也是在执行上任领导制定的规矩，所以新到一个团队第一件要做的事情就是俯下身去学习现在的工作流程和规章制作。和团队成员来一次谈话：每个成员进行一次独立的谈话，通过谈话是认识这位下属，他的名字，兴趣爱好，工作特长，工作习惯，包括家庭情况等，还要了解下属对现在工作的看法，类似你提到的激励机制、团队分工等，这些信息不能只是看下档案，一定要亲自去了解。不要轻易做出承诺：很多新领导刚刚入职就把下属叫到一起，开始带领大家喊口号，画大饼，拍胸脯，你要知道你说出来的话员工都会记在心里，要小心员工的“秋后算账”，保持“言行一致”对你后面的工作开展很重要。做好面对刁难的心理准备：很多团队如果领导走了很大概率是从团队内部提拔，如果你是从方面招聘的，难免会有一些老员工会在工作中刁难你，因为在他心里认为是你抢走了本属于他的东西。所以，在进行团队改革之前一定要经过调查，经过评估，避免激化矛盾，一旦出击就要一击必中，打出漂亮的第一枪。
团队散漫的原因有哪些？
激励机制是形式主义：把你提到的激励放到第一位，团队都会有绩效考核机制，但是激励机制到底有没有起作用呢？我就见过一个团队的绩效考核每个月都是扣员工绩效奖金，特别是这个绩效奖金还是从固定工资中拆分出来的。还见过一些绩效考核机制会随着公司效益打折扣，就算这个考核机制是有“红头文件”公示也没有用。没有一个明确的同一目标：下属自己根本不清楚这个月、这个星期部门的工作目标是什么，也不明白工作重点在哪里，员工就变成了“当一天和尚撞一天钟”，领导交代一个事情就去做一下，不安排就不动，缺少做事情的主动性和目标性。缺少统一协调，各自为政：我们经常看到一个部门里面有的人每天累成狗，有的人却闲出鸟来了，可能这个是因为领导分工不均，也可能是闲的员工的项目暂停了，但这种“各人自扫门前雪”的现象肯定是缺少统一协调的病态现象。缺少工作的监督和跟进：马儿跑得快不快要看你有没有随时扬起你手中的马鞭，完全按照你的指令自主完成所有工作的员工非常少，不信你对员工的月度工作进行抽查，看到月中能完成50%的有几个，看有谁会每周进行进度统计和复盘。所以，团队散漫的原因有很多，要从团队目标、团队工作协调、工作监督和激励机制等多个方面来找原因。
如何来提高团队凝聚力和积极性？
下面结合自己管理团队的经验分享几个管理方法，希望对大家有所帮助。
01、推进团队目标管理：目标是前进的方向，有方向大家才知道要干什么，大家才会朝着同一个目标使劲。目标从哪里来？
公司级别的战略目标，例如全年实现销售收入10个亿，部门级别的目标，例如国内销售收入6个亿，每个月销售收入0.5亿。每个月新临时性任务，例如完成本月客户参观、完成XX客户拜访等。例如本月产量达到10万台等。目标可以打印出来贴在醒目的位置，随时提醒团队牢记目标。
02、做好工作分解和安排：有目标之后要让大家清楚每个阶段应该完成哪些工作，作为领导你要进行工作分解并进行统一安排，例如本月销售收入0.5亿，小李是0.3亿，小王是0.5亿。工作要落实到人，要有时间要求，按照SMART 原则确认一遍就可以。
03、建议工作跟踪制度：工作安排之后要随时跟进和监督，避免到最后时间才发现只完成了50%，到那个时候除了被动接受没有挽救的机会。下面三个方面要注意：
建立工作跟踪表：最常见的是甘特图，可清楚的知道工作的节点。建立例会制度：一般至少要有团队的周例会，每周大家把自己的工作进度进行汇报，进度落后的要进行原因分析和工作调整。工作要有闭环：就是要学会利用戴明环（P-D-C-A），每个工作要不停的确认和调整，不能安排之后就不闻不问。很好的利用上面三点基本就可以满足工作进度跟进的要求。
04、建立有激励作用的激励机制：通过工作的跟进和监督对做得好的进行表扬，做的不好的进行惩罚。绩效考核每个部门每年都会搞一遍，下面几点供大家参考：
绩效考核项目要抓住关键点：考核的项目肯定是公司对部门的要求、部门的工作价值体现，不要什么都往绩效里面加，一般5项就可以了。绩效的评估指标和方法要可执行：避免一些主观的判断，要可以通过数据指标来评价。可以月度+年度相结合：月度主要是一些分解的目标和临时的工作，有些项目月度的波动太大不利于考核的可以年度考核。激励制度颁布后不能打折扣：只要白纸黑字公布出来了的就要严格执行，员工辛辛苦苦完成了目标就应该得到奖励，不然就失去了公信力。激励要有奖也有罚：不能是每个月都是扣分罚款，也不能团队每个人都是奖励，胡萝卜和大棒要同时使用。05、开展团队建设活动：团建是提高团队凝聚力的重要方式，很多公司没有固定的团建制度，往往是在爬爬山、吃吃饭的时候大家的距离拉近了。公司有条件的也可以请专业的团队开展拓展活动。
以上是五个方面我管理团队中的主要方法，就是明确目标、分解和安排、跟进和监督、奖励和惩罚、团建活动。
总结：
刚接手一个团队会面临各种挑战，前期看到的现象和碰到的问题要自己深入了解真实的原因，先融入到团队再是改变团队。
自己身先士卒的表率作用比嘴巴讲的说服力要强得多，也能让下属信服你，团结在你的周围，可以快速提高团队凝聚力。
我是工厂管理课堂，十年以上运营管理经验，用心回答每一个问题，关注我，一定可以找到你需要的内容，助你成长。
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▍¿如何管理散漫的团队？
实际上，散漫只是浮于表面的问题，深入管理，会发现其他更头疼的问题。
先说下团队结构，一般分为决策者，管理者和执行者，决策和管理重叠，管理和执行也会重叠。接手一个团队，先把所有的人分类，包括自己，每个人适合什么角色，自我定义为什么角色，都要细致的观察和分析。
理论上这是一个金字塔结构，执行者考验执行力，心眼要实在，要任劳任怨，要听话；管理者要谨慎，要见微知著，重要的是要有责任心和经验；决策者很难，不是谁都能干的，经验要非常丰富，人脉和眼光都要很独到，也要有扭转乾坤的担当，会来事，会忽悠大老板，会抢工作面，也就是说能不停拉项目进团队又能保证团队最大的利益。
带团队，根本上是要创造价值，面上则是要团结，那些裙带关系的，智商感人的，对着干的都先清理掉，留着你就可能被他们搞死；老资历的，脾气大的，偷懒的，先留着，带不动了再清理掉；肯做事的，听话的，手脚快又有责任感的，升职加薪。
要是不许动任何人，又要你带团队出成绩的，那么你就只有先哄着他们，然后自嗨一段时间，等出成绩了再拿利益去勾搭部分人，大部分还是能被你感化的，团队就会逐渐规范，到时候再超度掉一些钉子户，老板就算有想法，也不敢瞎哔哔了，这个时候团队也就可以用了。
还有就是团队规范下来了，你就得定规矩，划红黄线，触了就要敲打，甚至要立威，这叫对事不对人。
最后一点，作为管理者或者决策者，一是不要自以为是，毕竟你只是领导，不是领袖，二是不要随便挖坑，还是要有点正能量，三是不要小气，正视劳动创造的价值，以及对应的报酬
▍↨如何管理散漫的团队？
“如何管理散漫的团队？”这个问题在我之前的团队管理中也遇到过，分享一下我的经验。
第一步：直面问题，分析成因。
凡事皆有因果，而且还是前因后果。散漫的团队，表面上是团队人心涣散，实则是人心背面的事一团乱麻。磨刀不误砍柴工，想盘活一盘散沙的团队得先摸透导致结果的成因，这是新领导接盘后面对问题、解决问题必走的第一步，也是关键的一步
团队散漫的原因有哪些？
激励与考核：团队的激励机制是形式主义，干好干坏一个样
愿景与目标：不明确，不具有号召力，与个人没有利害关系
架构与流程：缺少统一协调，各自为政，职责不清，职能打架
文化与制度：要么缺文化和制度，要么文化与制度是两张皮
预期与价值：没有钱，也不是特有意义的事，又缺领导有方的权威领头羊，团队不散才怪
如何管理散漫的团队？
先讲一个故事：在与刘邦讨论各位将领的才能时，韩信说过这样一句话：
刘邦问：“像我自己，能带多少士兵？”
韩信说：“陛下不过能带十万人。”
刘邦问：“那对你来说呢？”
韩信答：“臣带兵，多多益善。”
韩信的带兵之道，用在团队管理上，依旧是值得好好品鉴的，“四面楚歌”、“背水一战”，“明修栈道，暗度陈仓” 任何一个单独拎出来都足以让一位军事将领名垂千古。我们可以总结为“团队管理四大核心要领”。（文末有全套资源分享）
一、重塑目标，推进目标管理
重塑目标就是为了给最高领导树立一个新的价值锚点，给团队树立一个新的希望靶心，对接手一盘散沙团队的团队管理者而言尤其重要，它可是管上级、管下级、管自己的前提。
有方向大家才知道要干什么，大家才会朝着同一个目标使劲。那么目标从哪里来？
公司级别的战略目标，例如全年实现销售收入10个亿，部门级别的目标，例如国内销售收入6个亿，每个月销售收入0.5亿。每个月新临时性任务，例如完成本月客户参观、完成XX客户拜访等。例如本月产量达到10万台等。目标可以打印出来贴在醒目的位置，随时提醒团队牢记目标。
目标管理的方法，这里不再赘述，可以参考下面两篇文章，都是我之前发的：
什么是「KPI」，如何通俗地理解它与「OKR」的区别？
风靡互联网大厂的目标管理法，除了OKR还有SMART
二、合理分工，1+1>2
有目标之后要让大家清楚每个阶段应该完成哪些工作，作为领导你要进行工作分解并进行统一安排。你是统帅，你下了命令，别人当然是得听你的，但是能执行到什么程度，你就未必可以掌控了。
比如你下命令，让下面的人完成一个目标值为100的任务：
一个能力80的人完成100是超常发挥
一个能力100的人完成100算得上全力以赴
一个能力200的人完成100可能就是消极怠工了
此时你实现的总战力就是300。
表面上看大家都完成了你的指令，达到了目标，但实际上这个团体的潜力并没有被全部发挥出来。因为如果三个人都能全力以赴，你能实现的总战力就是380，更不用说三个人超常发挥能够实现的战力。
三、建立工作跟踪制度
工作安排之后要随时跟进和监督，避免到最后时间才发现只完成了50%，到那个时候除了被动接受没有挽救的机会。下面三个方面要注意：
建立工作跟踪表：最常见的是甘特图，可清楚地知道工作的节点。
甘特图-来自简道云
建立例会制度：一般至少要有团队的周例会，每周大家把自己的工作进度进行汇报，进度落后的要进行原因分析和工作调整。工作要有闭环：就是要学会利用戴明环（P-D-C-A），每个工作要不停的确认和调整，不能安排之后就不闻不问。
PDCA循环
很好地利用上面三点基本就可以满足工作进度跟进的要求。
四、“粮草”充足，重构激励
“兵马未动，粮草先行”，韩信带的军队从来没有出现过因为粮草而影响部队士气或者战斗力的问题。就是因为他统筹的好，管理能力强。
对应到团队管理中，要改变一个散漫的团队，不在激励与考核这根最现实的指挥棒上动脑筋肯定不行，不立工作规矩、优化工作的流程指定也不好使。
绩效考核项目要抓住关键点：考核的项目肯定是公司对部门的要求、部门的工作价值体现，不要什么都往绩效里面加。绩效的评估指标和方法要可执行：避免一些主观的判断，要可以通过数据指标来评价。可以月度+年度相结合：月度主要是一些分解的目标和临时的工作，有些项目月度的波动太大不利于考核的可以年度考核。激励制度颁布后不能打折扣：只要白纸黑字公布出来了的就要严格执行，员工辛辛苦苦完成了目标就应该得到奖励，不然就失去了公信力。激励要有奖也有罚：不能是每个月都是扣分罚款，也不能团队每个人都是奖励，胡萝卜和大棒要同时使用。五、排兵布阵，统筹组织
谋是为了动，在大盘、大事谋划得差不多后，就该走第三步了：进行排兵布阵，统筹组织。
即使是散漫的团队，也不代表团队的个体就一无是处，没有能力和价值，他们或许只是欠缺一个发挥价值的土壤和场景。
（1）盘点团队，心中有数
盘点当下团队，做到心中有数是用好团队的基础，在盘点时特别要注重几个区分：
区分好真把式、傻把式、假把式的人；区分正能量的人、负能量的人；区分好能力强弱、人品高低、态度端正与消极；区分好有想法想干事、能拉拢的人，哪些是想划水、用不上的人（2）用事找人，用人找事
不同的工作就要用不同功夫的人，将当前团队成员的积极性都调动起来，把他们的特征优势都用好、发挥出来。比如，干实事就用务实的人，协调就要会沟通的人，想法子就用有创意的人，鼓动人就要用正能量、精神饱满的人等。
（3）抓住关键少数，形成骨干核心
用人先抓住对自己有用、有利的关键少数骨干，然后通过“以少带多”，慢慢形成有利于自己开展工作的团队氛围。充分团结并发挥好关键少数的引导作用及智慧能量。
“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，通过头脑风暴的形式与场景让核心骨干成员参与计划与行动的讨论、决策，不仅能弥补团队管理者个人因视野、认知、专业、精力等方面的欠佳与不足，还能激发骨干积极参与的工作激情，能让团队骨干体验到被尊重、被认可的价值。
六、以身作则，公平公正
兵熊熊一个，将熊熊一窝。一群狼如果由一只羊率领，那么这一群狼就只是一群羊，相反的，一群羊由一匹狼率领，这群羊就成了一群狼。
可见管理者对于一个团队的重要性：
你是领导，你的文化就代表了团队的文化；你是领导，你的一言一行都将刻在每一个成员的心里；你是领导，你的所作所为可能都会成为成员们的“标准”；所以，你希望团队往什么方向走，你就必须自身先做好。
如果你希望团队能够不迟到，那么你自己就要提前20分钟到办公室；
如果你希望团队能够多阅读，那么你自己就要每天分享读书心得；
如果你希望团队目标感能够变强，那么你自己就要言出必行。
推荐一本书：《以身作则——卓越领导者激励团队的50种方法》
这本书由国际领导力大师约翰.巴尔多尼著，书中详细说明了如何培养领导者的决断力、影响力、权威、沟通、领导革新等能力，非常值得一看。
七、看板管理，把握进度
不对比就不知道快慢、好坏，管事、管团队要善于用看板管理的思维与工具进行对比、赛马。看板管理不仅是为了知道做到什么程度，也是为了知道做得怎么样，更是为了明白谁做得好、谁做得差，让团队每个成员对于阶段性工作进度与绩效自我对比，了然于胸。
作为管理者，利用好数据看板可以让它发挥激励、说服、引导下属更好完成各项工作的作用。
作为被管理者，利用好数据看板可以更好地与客户、上级沟通，让相互间的协作关系变得更为融洽。
提醒一点，数据分析的能力不仅要管理者自己掌握，也要让团队的每一位成员都养成清晰的将一天的工作成果通过量化的数据指标呈现出来的习惯，并主动拿出来定期进行分析。
也不要担心员工不会做这种可视化图表，时代在进步，数据分析不只有Excel函数一种复杂的方法了。像上面这种图表，可以直接套用模板，通过简单的拖拽，一分钟就能实现。感兴趣的话可以自己试试！
最后提醒一点：数据指标不能单一，尽可能多地寻找数据，多维度分析。
以上，希望可以帮助到你！
▍Ⓘ如何管理散漫的团队？
无规矩不成方圆，之所以散漫是没有触动到员工的核心利益，也就是没有摸到员工的痛处，放羊式的管理对于已经病入膏肓的团队怎么可能有效呢？对于散漫已经形成惯性的团队，两个办法，第一，长痛不如短痛，整个团队都裁撤掉，重新打造自己的团队；第二，乱世用重典，人无威信不立，讲究方式方法的去单独对症下药，找到员工的痛点，逐个击破，也不失为一个好的办法。
先来谈谈第一点，整体裁撤这个办法在很多公司是行不通的，因为作为一个职业经理人，老板请你过来就是解决问题的，把人换完他自己都可以做，还需要你干嘛呢对吧，而且老员工里面有一些是老板的亲信甚至亲戚。
我去年面试经理岗位就遇到过这个问题，一家在中国已经成立了13年的外资企业，需要招聘一个工程部经理，厂长的难点在于整个团队基本都是老员工，干了13年的大把，他们对于工作已经疲倦了，丧失了进取之心，并且抱团对抗管理层的一些新的战略调整，因为会损害到他们自身利益，这些信息都是我在视频面试的时候，从厂长那里获取的。
我的特点和工作能力以及经验，厂长都比较认可，唯独在问我如何处理这个团队的时候，我觉得他不满意，因为我的回答是先观察，然后对症下药逐个击破，实在不行就全部换掉……最后加的那一句让他不满意了，虽然表情没变化，但是我感觉得出来，这就是我心里实在的想法，我不觉得说了有什么错，现在不说以后入职了还不是一样要面对，或许老板有什么隐情没和我说，但无论如何，我是学到了经验，面对一个陌生的老板，这种撤换整个团队的建议最好不要提，通常他会误认为是你工作能力有问题，"我请你来是解决问题的，不是制造问题的" ……
第二个办法，先立稳，再找机会进取。都说新官上任三把火，但很多空降过来的领导都死在自己放的"火上"。进入一个新的环境，先不要着急，求稳，立住跟脚再说其他，要善于发现能够团结的人，拉拢分化才是上策。
首先尽量把团队中每个人的背景搞清楚，有裙带关系的先不要动，后面再慢慢处理。
然后可以梳理一下目前这个团队的人员构成，找到员工的核心述求是什么，比如，有人是追求了很久的升职，但因为某种原因一直没有机会，这种人就是完全值得去拉拢的，因为他的工作心态和动机没问题，不相当将军的士兵不是好士兵，他或许缺少的就是一个机会，我给了他这个机会或一个"优先考虑"的承诺，他就能积极主动的向我靠拢；
再比如有人是追求生活和工作的平衡，不愿意负担太多，这也好办，私下谈好，会在工作安排上适当调整，不给他安排困难的工作和脏活累活，大家都是打工嘛，只要能在我的手下可以尽一份力就可以了，当然，升职加薪什么的可能就排在后面了，相信也能理解。
还有一种就是最让管理者头痛的"佛系"员工了，无欲无求，混日子打发时间，对于这种人我还是那句话，先搞清楚是否和领导有裙带关系，如果没有，那就好办了，可以把他慢慢挪走，送去其他部门或干脆干掉他；但如果有一定关系和背景的话，就把他当菩萨一样供着，不安排太多核心工作，边缘化他，但态度上看起来还是一视同仁，部门聚餐什么都带上，年度调薪该有的都有，让他不反感我，就算成功了。
记住要经常口头表扬员工，只要是人就希望得到领导的认可，佛系员工也一样，而且这种口头激励成本是很低的。当做到了上面几点，把部门人员背景和个性追求搞清了以后，就可以动手了。
第一，重新划分组织架构。之所以散漫的一个原因是因为权力定义不清晰，汇报对象不明确，甚至存在工作职责交叉，一个人向多个人汇报的情况。当一个团队超过20人时，组织架构划分就是首要的工作，责权清晰才能高效的工作。
第二，重新打造工作流程。很多时候，员工干活不积极不是因为心态和能力，而是流程不清晰，甚至有很多灰色地带，拿一样的工资，多干犯错还算到他的头上，这谁能受得了对吧，所以，一个清晰明了的工作流程也是高效工作必须的。流程中定义清楚谁应该负责什么工作，他的上下游接口分别是谁，通常工作的交期是几天，需要输出的是什么等等，流程一旦讲清楚了，将会事半功倍。
第三，重新制定考核KPI。这也是我们上面谈到的工作追求的问题，很多人之所以散漫，是因为没有相关指标去考核他的工作成绩，干好干坏一个样，谁还会去努力干活对吧。现在已经是2021年了，很多管理者都在推行OKR而在去KPI化，其实在我看来，让一个织松散的团队在短期内焕发活力，KPI才是比较合适的工具。简单点说，KPI是行为约束，OKR是结果导向，对于一个刚接手的散漫的团队来说，约束个人行为，把工作行为和绩效挂钩能在短期内见到效果。
再说了，奖励惩罚也是一个管理者的核心权力，做得好就得奖，做得差就该罚，这样才能打造一个公平公正的工作环境。
即便有些员工对于工资奖金没追求，没事，把连续三个月考核不及格被清退这一条写进他的KPI里面去，大家说会发生什么事呢？还会继续自由散漫吗？我想应该不会，当然，和领导有裙带关系的员工不属于这范畴，需要另外的方式方法来特殊处理。
第四，定时开展团队建设。一个团队是需要主心骨的，作为一个空降的新领导，凝聚和收敛人心是必须的，15年的工作生涯中，我见过很多领导用这一招都很不错，当我自己走上管理岗后，也经常用，简单点说，就是请客吃饭，很多公司都是可以申请这笔经费的，名目就是部门团建，当然，有时候想吃点好的，还得自己掏腰包，超过预算部分的自己付，我想这样划算，很多在工作场合不能说的话，在吃饭的时候就方便说了，这样也便于拉近上级和员工之间的关系，一顿饭下来，宾主尽欢，对于某些人来说，这一招有时候比上面三点都还管用。
写在最后，上面是我对管理团队的一点看法，再正确的理论都是需要实践的，实践才能出真知，如何在短期内改造一个自由散漫的团队，如何把这个团队捏合成一只有战斗力的队伍，每个人都有自己的不同意见和看法，这是需要在长期实践中去摸索的，也欢迎大家在评论区留言讨论，交流意见和心得。
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