什么样的人不适合做管理者？
▎┣什么样的人不适合做管理者？
管理者，不仅要管事，还要管人，所以他必须要有超越普通人的能力和手段。管事情还好，毕竟事是死的。但管人就不好说了，要知道这世上最难得就是与人打交道，人心隔肚皮，管理者要没两把刷子，还真搞不定。
因而并不是所有的人都适合做管理，尤其是老板在选拔管理人才时，要格外注意，把合适的人放在合适的位置上，做到“物尽其用，人尽其才”。可一旦要是把不适合做管理的人，提拔到管理岗位上，早晚会出大事。那什么样的人不适合做管理了，陈记录认为有以下几种：
1、心太软。
有句话叫“心软是病，情深致命”，我特别认同，尤其是管理人员不能心软，因为他要面对各式各样的人，他的手下可能三教九流、牛鬼蛇神都有，心一软人家就蹬鼻子上脸了。
管理者要懂得，见什么人说什么话，对付什么人用什么手段。对付君子要以君子之道，对付小人必须用小人之道，有时候以暴制暴比以德报怨有用多了，做管理要记住一句话：狠心成大事，软弱出庸才。
2、藏不住。
人与人的关系是，越了解越不害怕，越不了解越害怕，就像我们看明星偶像，电视上看他的时候对他又敬又崇拜，可一旦你真正有机会接触他，甚至于看到他的日常生活起居后，发现也不过如此。
做管理也要懂得这个道理，时刻保持20%的神秘感，这样人家就不敢轻易冒犯你。一定不要嘴巴藏不住，什么都往外说，当人家对你了解的一清二楚的时候，就不会再对你心存畏惧，你再想要管他，要他敬畏你，要他听你的话，就很难了。
3、太小气。
做人不能太小气，小气之后没朋友，作为管理者，更不能小气，因为你一小气，下属就会认为你小家子气，你在他心里的形象和为人就会大打折扣，而当下属对你的为人有异议时，你想靠人格魅力来征服他就很难了。
有些管理者，因为要控制成本，凡事都喜欢斤斤计较，满脑子都是算计，生怕别人拿多一点用多一点，办公室的空调要管，打印机的用纸要管等等，这些在你看来是应该的，但在下属心中只会觉得你抠，然后你的人气值会越来越低，即便他们嘴上服你，心里也不会服你。
4、没魄力。
所谓魄力就是勇气和胆识，敢作敢为、处事果断、临危不惧，这是一个优秀管理者的必备素质。有魄力的人，往那里一坐，就有一种不怒自威的气势，即便遇到再大的困难，只要有他这个主心骨在，大家都不怕。
而没魄力的人了，做事拖泥带水、瞻前顾后、唯唯诺诺，生怕出什么乱子要自己担责。面对突发或意外事情时，本来要他做决策的，结果他迟迟不敢下决定，错失良机。这样的人做了领导，只会拖公司的后腿。
5、没实力。
想做管理者，自身实力必须要过硬，尤其是专业上的实力，必须压过群雄，比如你是管理销售队伍的，那你的业绩必须是数一数二的，比如你是管理技术部门的，那你在某项关键技术上面必须要是拔尖的。用绝对实力来征服下属，他们会心服口服。
而如果你自身实力不够，论口才说不过人家，论技术比不过人家，论财富不如人家有钱，那人家为什么要听你的了，他们会想“凭什么让你一个比不上我们的人来管我”，然后想办法刁难你，和你做对，直到把你赶下台。所以，如果你实力不够，即便靠运气上了位，早晚会因为实力不足被赶下来。
结语：
在职场中，每个人的特长都不尽相同，有的人擅长技术研究，有的人擅长沟通交流，有的人擅长带领团队……等等。这时作为老板，就要独具慧眼，挖掘出他们的特长，并把他们安排在正确的岗位上，让其最大限度的发光发热。
管理也是一样，并不是每个人都适合做管理者，千万不要把不会管理的人，安排在管理的岗位上，否则会弄的上下不宁，严重的还会影响公司的运营。
▎☜什么样的人不适合做管理者？
专门研究中国式管理的曾仕强教授，曾经说过，一个“外圆内方”的管理者才是一个好的管理者。那么，相反的，“外方内圆”的人，也就不适合做管理者。
曾教授这句话里面的“方”和“圆”又代表什么呢？“方”代表着严格和有棱角，代表着对原则的坚守，“圆”则代表着圆融和变通，代表着可以妥协。
因此，一个“外方内圆”的管理者会有如下两个不足：
一、向外：对制度生搬硬套，处理问题不懂变通，管理效率低下
不以规矩不能成方圆，公司想要运行良好，就必须要设置合理合规的制度，但没有哪个制度是百分百完美的，当出现突发事件时，就需要管理者通过自己的管理智慧来掌控全局，解决问题，而不是死板地坚守制度细节，导致事情的发展局面失去控制。
举一个小例子：每个公司都会设置出勤制度，有的公司会要求员工上下班打卡，对于办公室人员来说，这是非常好的制度，但对于销售团队来说，他们每天需要出去拜访客户，如果也要求他们上下班都到公司来打卡，就不太现实，非常浪费时间和精力。
管理者这种固守制度细节的行为，对团队来说是一种伤害，也容易引发管理摩擦。
管理者想要处理好这方面的问题，需要做两点：
1、理解制度设置的目的
制度是为目标服务的，它有一个大前提，那就是不能威胁到公司的正常运营，当员工的行为并不会影响到公司运营，且是积极正向的，管理者就有必要为此做出细节性的制度调整，以适应具体事态的变化。比如用客户拜访量和业绩考核来核定销售人员是否合格，而非能否正常出勤打卡。
2、提升大局观，将制度有效地融会贯通到行动里
目标制定后，怎么完成的方法是可以多样化的。以管理销售团队为例，销售人员不能通过打卡来判定工作状态，但管理者可以通过工作日志，来考察销售人员每天的工作情况，管理目标能达成，制度的约束力也没有丢失，这就是融会贯通的过程。
二、向内：立场不坚定，总是在困难面前妥协，管理方向混乱
管理者是一个团队的掌舵者，当遇到风浪时，团队需要在他的带领下，走出困境，也就是说，管理者是一个团队的团魂。可是，如果这个掌舵者自己都不知道要把船驶向什么地方，在风浪来临时，又自己先乱了阵脚，不知道该怎么办时，那这个团队就成了一盘散沙，毫无凝聚力可言了。
想要处理好这方面的问题，管理者需要做到：
1、目标要明确，让团队能清晰地看到努力方向。
比如：员工的行为准则要清晰，哪些是红线，不能碰，哪些可以酌情变通；员工的考核标准要清晰，做到哪个地步算优秀，做到哪个地步要被淘汰；团队的目标要清晰，比如月度目标、季度目标、年终目标分别都是什么，让员工能清晰地制定工作规划。
这是曾教授所说的“外方内圆”管理者的基本素质，也是一个好的管理者的职业素养。
2、意志要坚定，给团队以精神力量。
管理者临危不乱，团队就会有战斗力，遇到困难时，也更容易群策群力，找到更多解决问题的方法。因此，一个好的管理者，一定要有坚定的意志，在困难面前，敢于力挽狂澜，敢于承担责任，以有助于增加团队的凝聚力。
以上是我的回答，希望能对题主有所启发，谢谢！
▎➼什么样的人不适合做管理者？
我这类人不适合做管理者，对人心太软。对人好恨不得把心挖出来给别人。别人一捣乱又恨不得吃了别人。自由散漫。不适合去管别人。
▎┵什么样的人不适合做管理者？
这四种人不适合做管理者，特别是第四种，不仅损人还不利己，如果你领导属于这种人，劝你尽量远离他。
我们公司管理岗绝对属于高危岗位，一年内先后有三位部门经理被辞退或主动申请调岗，每一个人的经历都让人遗憾，但却值得我们深思。
很多坐在管理的岗位上的人，每天都是战战兢兢、如履薄冰，生怕一不小心就犯了错误或者被人背后捅刀，丢了饭碗。
但是同样有人做得风生水起，三十多岁就爬升到公司高层，平步青云。所以，并不是什么人都适合做领导，要想做一个合格的管理者，一定要注意以下四点。
领导A：不懂沟通、不会邀功的人不适合做管理者
在这几年被辞退的管理者中，最让人感到遗憾的当属领导A。
他是我们公司技术能力最强的领导，主要负责新技术的研究，也就是做前沿技术开发，为公司未来三年甚至五年的产品做技术研究和积累。
而那些做产品的部门，是将他部门的研究成果拿过来，应用到产品中，是一种坐享其成的应用过程。只要做好工业设计和调试测试，保障产品质量稳定，就能够获得销售，给公司带来利润。
所以，在很多企业里，做产品更容易获得领导的赏识，而做新技术研发则处于容易被忽略的角落。
新技术研发的工作内容本身就比较枯燥，都是从0到1的一个过程，漫长而又艰难。如果遇到技术难题，可能需要两年甚至更长的时间才能攻克，有时候研究一两年时间后才发现走进了死胡同，不得不重新选择方案，背负巨大的压力。
领导A又偏偏是一位不善言辞，不懂得向上汇报的木讷之人。他总是埋头做事，每天工作到很晚，遇到技术瓶颈就通宵干。有时候一天一句话也不说，就在那想方案、做研究，一遍遍论证和测试。
即使突破了一些技术难题，完成了某项技术研究，也很少去给上级汇报。在项目遇到困难迟滞不前时，他也不去找领导汇报原因，更不懂得去争取资源，什么事都是自己扛着。
去年，领导A负责的一个重点项目上面临的技术难题一直无法攻克，致使公司产品无法按照计划运用该项新技术。被产品部经理告到老板那里，老板一气之下将领导A辞退，认为他没有能力不足，还不懂得提前预警，让产品部寻找预案。
直到这个时候，他也不做任何解释，不去和老板理论以前的各项成果。在老板发话的第二个周，就收拾东西辞职回家了。
我们几个给他送行，他才说这项技术难度太大，老板给的时间太短，他现在已经完成70%，如果自己再有1~2年的时间，肯定能成功。所以自己辞职后也没找工作，继续研究下去。
而公司在失去这位技术大牛后，新技术开发部始终无人能够挑起这个重担，到现在也没有招到合适的人。现在的产品都在吃之前的老本，真可谓是两败俱伤。
如果领导A能够学会向上汇报，平时获得成果后及时给领导报喜，提高在老板心中的地位。在遇到棘手的难题时，多去找领导商议和请示，适当为自己争取资源，分摊风险。
就算出现研发进度延迟的情况，领导也理解你在努力，绝不会轻易辞掉你，给双方都带来不可挽回的损失。
领导B：做事高调、急功近利的人不适合做管理者
与领导A相反，被辞退的另外一位领导B却是一个能说会道，做事高调的人。但凡有一点成绩，他就要想方设法让上级知道这是他的成果。不仅如此，他还要继续向上，让更高级别的领导看到他的业绩，一副傲气凌人的架势。
领导B是三年前加入的公司，也算是一名空降的中层管理人员，上任后三把火烧得人尽皆知。
首先，要求部门员工要有奉献精神，工作上的事情不要拖泥带水，遇到问题要第一时间解决，解决不了就不要下班。
其次，每天早上都要开晨会，凡是昨天没有按照既定计划完成工作任务的员工都会被批评。只有三十岁的他，根本不顾老员工的面子，无论年龄多大，在公司干了多少年，都会毫不留情地进行指责。
接着，为了能够干出成绩，很多事情都特事特办，完全不顾公司的流程体系。他认为流程都是人定的，不管方法合不合适，得不得罪人，有没有伤害别人的利益，只要把事情做成了，就是为公司创造利益。
毕竟是上级安排过来开疆扩土的先驱，其他部门刚开始也都是尽量配合。只要不过分，谁也犯不着跟他发生矛盾。
但是领导B却一直有恃无恐，不但对自己的部门内的员工不留情面，很多时候对其他部门也指手画脚，只要不合他意，他就会在领导面前告状，说别人都在拖他后腿。
不到三年的时间，领导B过于急功近利，将其他部门得罪了个遍。很多管理者和他面和心不和。在很多场合，大家都有意避让，高层也明显感觉到公司内各部门的协作越来越差。
在这种时候，公司只能舍小保大，将领导B劝辞。如果他做事能够低调一些，懂得给别人留点余地，不这么急功近利，蓄势待发，相信会有更好的结果。
领导C：心软仁慈，优柔寡断的人不适合做管理者
与前面两位管理者不同，领导C是自己主动请辞，不愿意担任管理岗位，甘心做一名普通的工程师。
这位领导也是我的前任领导，所以我对他的印象特别深刻，是我最敬重的领导之一。从他身上我学会了温文尔雅和循循善诱，是他教会我如何体谅下属，如何做一名让下属称赞的“好领导”。
但是，在他身上同样存在着致命的缺点，他过于心慈手软，同时又优柔寡断。
平时和下属交流，没有半点领导的架子，从不以命令的口吻安排工作，任何事情都是商量着来。
可是部门里人员复杂，各种脾气和性格的人都有，遇到明事理的下属知道这领导是体恤下属，要是遇到那种欺软怕硬的员工，还以为你是有求于他，蹬鼻子上脸根本不给面子，有时候直接和领导C发生争执。
最后，领导C生怕事情闹大，被其他部门笑话，或者被高层认为他无能，只能选择息事宁人，把未安排下去的工作或者临时插进来的工作背负在自己身上。
反而是那些性格暴躁好不讲理的员工，每天无所事事，趾高气昂。
如此一来，不仅工作安排不下去，还将自己累得精疲力尽，部门工作也开展得越来越吃力。以致于四十多岁一直上不去，郁郁而不得志，最后只能辞去领导职务，甘愿让贤。
如果领导C不这么心软，遇到推脱不配合部门工作的以其人之道还其人之身。狠下心来，整顿部门，让下属信服他，这样才能更好地开展工作，将部门管理得更好。
除了管理下属时下不了狠心之外，领导C平时说话慢条斯理，处理事情时优柔寡断，前怕狼后怕虎，没有一点管理层该有的决策和担当。
很多时候，应该做的决断迟迟不下定论，不看到100%的把握不会轻易尝试，没有担风险的担当，一味追求稳妥，缺乏当机立断的果敢。永远都在循规蹈矩，不求有功，但求无过，错失很多机会。
写在最后：心胸狭窄，缺乏格局的管理者最不适合做领导
以上三位管理人员，因为性格、脾气、情商等原因，在管理岗位上处处碰壁，最后黯然离场，但影响的无非是自己的前程。
而心胸狭窄，缺乏格局的管理者，不仅会限制自己的发展，还会直接影响下属的晋升和提高。
这样的领导一方面是自身能力不足，德不配位，看不到部门和公司长远发展需要，只看中眼前的短期利益，鼠目寸光。
另一方面，还特别没有肚量，十分小心眼，一旦下属对他的安排提出异议，或者在某项工作上出现失误，他都会记下来，抓住不放，寻找机会进行惩罚和报复。
除此之外，嫉妒心特别强，对能力强的下属，不光不重用，还会进行打压。不让下属有表现的机会，时刻担心下属会功高盖主，有一天动摇他管理者的地位。
而好的管理者，应该懂得发挥下属的特长，人尽其用，将合适的人放在最适合他的位置上，让下属做得得心应手，不仅给部门和公司创造最大的利益，同时给下属的成长和发展提供更好的条件和平台。
这样的管理者，往往不但不会被下属顶替，反而会给公司培养储备人才，也更容易获得高层的赏识，从而在众多管理者中脱颖而出，平步青云！
▎↿什么样的人不适合做管理者？
职场上但凡有点上进心的人，都想走上管理岗位做领导。但是并不是每个人都适合做管理者，有些人总觉得只要自己坐上管理岗位，手上有权力就能管理好团队，但实际上哪怕是通过公司赋予的权力坐上了管理岗位，如果你没能力，一样坐不稳，或者下属是表面服你但心里不服。
一个人适不适合做管理者，可以通过一些细节来观察，我认为具有以下特征的人，不适合做管理者，我们先通过一个真实的案例来开始。
一、案例
前几年公司换了总经理，新来的总经理不想用以前的办公室主任，打算新任命一个，他初来乍到，对下属也不熟悉，就想选一个听话的人来做办公室主任。
后来有个以前跟总经理就认识的副总给他推荐了车间主任小王，总经理一时间也没有合适的人选，反正他的主要目的是换掉以前旧的办公室主任，所以就采纳了这个副总的意见，让车间主任小王做了办公室主任。
说起王主任，他确实在车间做了五年的管理者，从某种程度来说，他调到办公室来做主任也同样是管理职位，管理都是相通的，问题不大，但是他上任后的种种表现却让同事、下属、上司都很失望。
王主任以前是车间的工人出身，这个副总以前是车间主任，王主任当年是靠着副总的关系坐上了车间主任的职位，王主任在车间干活时很勤奋，干活是个好手，但是做管理却不信，本身就是初中学历，对管理学并不了解，他对于管理的认知就是：管理就是折腾，车间好管理一点，到了办公室主任这个位置上就不容易了。
他到办公室以后，布置的任务有时候匪夷所思，所以有些下属就不太配合，对于积极配合他工作的人，他不管能力有没有都提拔了，对于不听他话的人，全部打压，有好几个员工后来选择了离职。
之前办公室的员工因为年龄相仿，大部分都是同一年入职的，所以关系比较团结，王主任来了以后就想办法分化他们，拉拢一部分，孤立一部分，打压一部分，将办公室搞得一团散沙，最后的结果就是工作任务只能让几个听话的骨干完成，其他人很清闲。
再说他自己的工作，对外面部门的人很客气，对自己部门的人很严厉，喜欢接一些本来不该办公室承担的工作，以此彰显自己的存在感，让下属变得比以前更加忙碌，但却吃力不讨好。
跟其他部门沟通，有时候提出的理由别的部门领导无法接受，他就打着总经理的名义，说是总经理安排的，后来次数多了逐渐就被其他部门领导识破了，此后对他也不那么信任了。
后来跟总经理反应情况的人多了，总经理终于意识到王主任不适合做这个职务，又把他调回了车间，但是办公室里原本优秀的人也离职了好几个，原本办公室该承担的工作也没有做好，新上来的办公室主任着实忧虑了好久，花了半年时间才把办公室给重新组织好。
二、什么样的人不适合做管理者？
1、能力不足的人
管理者之所以能管理团队，是因为他的能力比较强，这种能力包含两方面：业务能力和管理能力。
业务能力虽然不一定要是团队内能力最强的，因为每个人都有自己的长处，但是也要名列前茅，这样你才能让别人心服口服。
管理能力主要是看你的管理水平，管理能力包含组织、计划、协调、控制、激励等，管理是一门学问，有专门的管理学课程，管理者要熟知以上几种管理方法并能应用到管理实践中去。
不管是业务能力还是管理能力，管理者都需要做到综合起来这两种能力自己是团队里最强的，否则就容易被别人取代。
2、没有责任担当的人
一个团队最重要的就是能完成工作任务，作为管理者，就是要带领团队去完成任务达成目标，如果没有完成任务，公司不会直接去问责底下的员工，只会让你负责，那此时管理者要承担起相应的责任来，不推脱，不把自己团队的成员推出去担责任，自己躲在后面。
哪怕你事后再在团队内部问责，分担责任，但是在团队以外，你必须要能扛起作为管理者的责任。在遇到困难时，作为管理者要挺身而出，勇于承担，最苦最累的事要自己先做，以身作则，这样才能赢得下属的忠心。
3、任人唯亲的人
我们在职场工作，都会想着通过自己的努力来得到提升，以期得到升职加薪，但是如果管理者提拔人是任人唯亲而不是任人唯贤，那员工也不会有积极性。
任人唯亲的管理者最后身边都是自己熟悉的人，是自己的亲朋好友，无论他们的能力怎样，你只凭关系的远近亲疏来提拔人，最后只会被能力差的亲属拖累，有能力的人才选择离开。
4、是非不分、赏罚不公的人
作为团队的管理者，要做到公平公正，下属犯了错要受到惩罚，下属做的好要有激励，一味的做老好人并不能让别人对你感激，如果有一次你没有包容他，他就会认为是你的错。
是非不分、赏罚不公会导致团队内部不和谐，产生惰性，如果管理者是这种人，那这个团队维持不了多久。
5、不思进取的人
有的人做到了管理岗位，就开始满足，不再积极进取寻求更长远的发展，这种人会使整个团队的风气都慢慢变得不思进取，最后的结果就是有理想有追求的人会离开团队，留下的都是跟管理者一样风格的人，最后就是团队的任务完不成，没人愿意多做事。
6、心软的人
团队要长久，就要制定一系列的规则来约束每个人，如果管理者是个心软的人，有人犯了错以后总是通过求情或者装可怜的手段来取得管理者的原谅，那后面大家都有样学样，最后管理者也无法树立权威，因为是你自己先破坏了规则。
要想保持管理者的威严，就要做一个公事公办的人，不是说让管理者不体贴员工，而是在员工犯了错就要相应的惩罚，心软要用在对的地方。
三、总结
一个人适不适合做管理者，可以通过很多细节来观察，好的管理者是企业经营发展的助推器，能帮助企业流畅的运转，而一个不胜任的管理者，则会使企业运营的更加艰难，如果关键职位上的管理者不胜任岗位，还会给企业带来损失。
所以，如果你想要做管理者，一定要有扎实的基础，并不断学习先进的管理理论，将理论结合实际运用到工作中，不断地改善和提升自己。
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