采购成本控制的意义有哪些？
▍采购成本控制的意义有哪些？
采购成本降低百分之十，公司利润翻倍！！
▍采购成本控制的意义有哪些？
采购是企业活动中最主要的功能之一，其支出占产销额的60%左右。现代修正灶在采购成本占企业总成本比重逐渐增加的趋势下，企业在面临日益激烈的市场竞争，产品生产周期逐渐地缩短，市场需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，同时企业正由技术的领先、市场的垄断，逐步向以采购来降低成本、提高利润，从而帮助其占据新的优势。如何让采购部门的工作为企业发展提供关键性的贡献？如何使之在供应链作业中发挥更大的绩效？这都有赖于企业实际而有效的采购活动！作为采购部长对于所需原料或设备的购置原则是保证质量可靠，安全性强、交货准时、服务到位同时做到降低采购成本，则是采购部门完成企给予使命的核心工作。
企业采购成本管理的过程包含了四个环节的管理，分别是成本计划、成本控制、成本分析和成本核算考核；计划阶段可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制，考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算和成本分析都会收到明显的效果。
一个优秀的采购部长在采购过程中应从多方面着手，大的方面是系统建设方面创建采购的环境氛围和从技术层面提高采购业务的执行能力，并不断从这两个关键方面持续改进，系统建设方面规范采购行为，在技术层面上提升采购部门业务综合能力，达到采购总成本最低的结果。采购部长多方面采购成本管控主要从以下五个方面着手于采购成本的降低工作。
成本管控
一、通过战略采购管理达到采购成本最低化
战略采购管理要充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是适应新经济形势发展的采购管理范式。
1、采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质量管理、和生产管理和产品设计问题。客户的需求和偏好的满足必须通过供应链各环节主体的参与才可能实现客户需求转换为产品设计。客户的偏好的实现是战略实施的前提，因此，改变传统的采购概念有利于战略的有效实施。
2、基于核心能力要素组合的思想要求供应商和客户之间进行要素优化组合。建立一种长期的战略联盟合作关系而非买卖交易关系。而要建立这种关系就要求供需双方达到战略匹配。进行供应商评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否战略匹配。在企业家精神、企业文化、企业战略和能力要素对比等方面加大权重。
3、采购不单一是货比三家，应该进行供应市场分析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做出预判。此外，我们应该对供应商的战略作出判断，因为供应商的战略管理能力无疑会最终影响采购关系是否可靠。所有这些问题都属于战略分析的范畴。它超越了传统的采购分析框架（价格、质量等）。
二、通过一些标准化降低采购成本
标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面四项标准化工作极为重要。
1、采购计量标准化。是指用科学方法和手段，对采购活动中的量和质的数值进行测定，为采购活动，尤其是采购成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，资料不统一标准那就无法获取准确采购成本信息，更无从谈控制。
2、采购对照价格标准化。采购成本控制过程中要制定两个对照标准价格，一是采购标准价格，即原材料市场的行情价格或历史价格，各核算单位与企业之间模拟市场进行；二是内部采购预算价格，即在企业设计过程通过企业利润率要求与销售价格结合计算出原材料额定价格。采购标准和采购预算价格是采购成本控制运行的基本要求。
3、采购物料质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是浪费。采购成本控制是质量合格下的成本控制，没有采购原料的质量标准文件，就无法高效的满足采购活动的要求，就更谈不到采购成本的高与低。
4、采购成本数据标准化。制定采购成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范采购成本核算方式，明确采购成本的计算方法；形成统一的成本计算图表格式，做到采购成本核算结果准确无误。
三、采购购制度层面降低采购成本
1、完善采购基础管理,包括采购物资的分类、分等与数据库建立；合格供应商评价标准的确定与供应商等级的划分及数据库建立；各类物资采购最低批量、采购周期、标准包装数量确认；各种采购物料的样品及技术资料。
2、大宗采购要建立招标制度,公司明确制定流程规范招标流程,使其招标采购起到采购成本降低的目的,特别避免走形势主义,招标做了,成本反而上了。
3、零散采购实行采购信息注册备查制度，有关采购品名、数量、商标、价格、厂家名称、采购地点、联系电话等信息要详细向公司稽查部门进行登记备查，公司可随时派人以第三方身份进行抽查。
4、采购流程分权运作,相互制约,由采购部门负责初选供应商，质量与技术等部门评价供应商的供货能力，对其资格进行认定，价格由财务部门负责监督与控制，付款由公司主要领导审批。
5、通过采购人员整合实现采购渠道整合，明确各采购人员所负责的采购物资，同一类物资须由同一人员、经同一渠道采购，除非是有计划的进行供应商的变量。
6、规范采购合同,采购合同明确规定供应商不得为销售其产品以不正当竞争的方式贿赂公司人员，否则按比例扣除其货款；合同还要明确有关采购返利的约定。
7、采购询价制度,建立采购询价制度,明确从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成原材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认。做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。
8、与供应商建立稳定的合作关系 ,稳定的供应商有较强的供货能力，价格透明，长期合作其对公司供应有一定的优先安排，能确保其供货的质量、数量、交货期、价格等。采购管理要十分重视提高整体供应链的竞争优势，要尽可能与优秀的供应商建立长期、稳定的合作关系，鼓励供应的产品与技术改进，支持供应商的发展，必须时可与其签订战略联盟合作协议等等。
四、采购作业层面降低采购成本的方法和手段
1、通过付款条件的选择降低采购成本。如果公司资金充裕，或者银行利率较低，可采用现款现货的方式，这样往往能带来较大的价格折扣，但对整个公司的营运资金运做会有一定影响。
2、把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。
3、以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。
4、向制造商直接采购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。
5、选择信誉好的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的优惠。
6、充分进行采购市场的调查和资讯收集，开发供应商资源、多渠道扩大公司供应链。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和资讯的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。
五、遏制采购腐败影响企业的降低采购成本
有一些企业管理人员坦言：“采购腐败是防不胜防的，许多企业都绕不过这道坎”，这就是现实采购人员从供应商手中得到一元，无疑会使采购成本损失十元。为寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施：岗位职责建设、人员选择和培训、采购纪律、员工绩效考核制度建设等等。
采购岗位建设,针对采购环节,需要设置不同的岗位,是为了解决采购权力不要过分集中，需要互相制约和监督支持，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。
人员选择，采购管理各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质：具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清廉等，还要尽量避免采购部门管理者的亲属担当采购业务。
专业能力不仅包括对所负责的原材料属性有一定的认识，还要对原材料管理的流程有一个清晰的思路；清廉的素质，对经常与花钱打交道的采购人员来说尤其重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的素养和法律意识等等。
建立完善的采购部工作纪律, 明确采购活动的决策和执行程序应当明确、透明，并相互监督、相互制约;严格遵循“事前周密计划、事中严格控制、事后认真分析总结”的工作原则，确保采购供应物美价廉、符合要求的物资材料;实行“全员、全过程、全方位”的采购监管，坚决杜绝采购供应过程中营私舞弊、收受、索要回扣、损害公司利益的违纪、违法、犯罪行为，对无法回绝的供货方礼品、礼金，应立即上缴公司进行备案;培养采购人员爱岗敬业，尽职尽责，忠诚于公司，对公司负责，维护公司利益，保守公司秘密，保护知识产权。
采购绩效考核和薪酬分配制度建设对各岗,采购部门对各采购岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，客观的做到以绩效促进成本降低的工作环境。
作为一个采购部长不但要做好以上的五个方面采购管理工作，更重要的在采购过程中树立个人和部门良好的形像，忠诚于公司，诚心待人，严于下级，必将使采购成本保持最优化有宜于企业的市场竞争。
▍采购成本控制的意义有哪些？
采购成本控制的意义：
（一）采购成本控制的实施是保证企业完成既定成本目标的重要手段。
（二）采购成本控制的实施是降低产品成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径。
（三）采购成本控制在企业诸控制系统中起着最基础的控制作用。
采购成本控制的作用：
1.采购成本控制是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。
在任何情况下，降低采购成本都可以增加利润。国有企业——不以盈利为目的，但是如果采购成本很高，不断亏损，它也难以在调控经济、扩大就业、改善公用事业等方面发挥作用。不仅如此，还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。
2.采购成本控制是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。
降低采购成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量是企业抵御内外压力的方法。实施采购成本控制则会减轻：提高售价引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担。
3.采购成本控制是企业发展的基础。
采购成本低，可减价扩销；经营基础牢固，才有实力提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。不少企业陷入困境的重要原因之一，就是在失去采购成本控制的情况下盲目发展，一旦市场萎缩或决策失误，那么该企业没有抵抗能力，就会很快倒闭。
采购成本管理在供应链竞争中具有战略意义，采用适时制采购机制潜力巨大，但其潜力的发挥离不开制定并实施完善的采购制度、充分利用现代信息技术、建立并保持与供应商的合作关系等配套措施。在家具信息化领域深耕二十多年的数夫软件，应用技术持续突破，技术后盾坚硬。众多家居行业案例实际的信息化应用，有着丰富的实践经验。
▍采购成本控制的意义有哪些？
一要做好供应商关系管理，有助于帮助企业获得质量改进的建议，在全面质量采购机制健全的企业，这一切都是由采购管理环节来完成的，是保证制造企业顺利交付的有效途径。同时长期有效的供应商关系，既能通过降低采购成本提升企业市场竞争力。大部分企业对于产品质量的把控，主要还是注重产品的设计、生产和营销过程。往往忽略采购在全面质量管理和提高企业竞争力中的作用，一些企业在实际的生产过程中也往往忽略了采购管理的实际效用，长期以来采用传统的采购模式，致使采购管理在企业运作过程中仍是一个十分薄弱的环节。
企业的生产能力在一定程度上受供应链的影响。采购提前期在整个产品生产周期中往往占了很大的比例，实现按期交货满足客户需求，第一个保证的环节就是采购作业，它直接关系到计划的如期执行。实质上，采购作业是企业能力的外延，采购不能保证需求，销售计划是也会受到影响，销售人员在承诺交付条件之前，除了需要了解企业生产能力外，还必须了解采购的供应情况。这就要依靠ERP系统来提供相关的信息。如C2P工业云，销售人员只需要登录系统就可以直观了解企业情况。
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▍采购成本控制的意义有哪些？
第一，从视采购为成本中心到视采购为利润中心。
在传统职能式管理下，采购往往被视为“后勤”部门，在企业战略定位上，所以采购一般只被赋予有限的职能目标。杰克韦尔奇说过：采购是能给公司带来利润的部门。而“从成本中心到利润中心”，这绝不仅仅是一个口号。它首先是一个定位，企业对采购的定位决定了对采购资源的配置和职能赋予，进而会自然影响供应链流程和企业价值链。给采购一个新的定位，打造专业化采购团队，这需要从职能扩展，审视资源投入，采购工作中心转移，绩效模式优化等多方位出发。比如，采购深度介入研发，招聘及培训高专业度的采购人员，将采购工作重点转移到策略采购上来。
第二，从关注价格到关注全面成本（TCO）。
我们可以从下面的采购成本冰山模型来体会发展的成本观。从冰山模型上来看，全面成本是分层的，包含了显性成本和隐性成本。显性成本包括了采购成本，
采购管理
成本，存储成本等，而隐性成本囊括了质量成本，缺陷成本，供应商选择和评估成本，机会成本等。而传统思想和我们的思维方式很大程度上影响我们成本观的提升，并且企业运作中，部门协作问题也阻碍着成本观的提升。要改进这些情况，不仅对采购，对其它业务领域的传统观点也要做出调整。“我的地盘我做主”在提升全面成本观的道路上是行不通的。比如，采购早期介入研发是提升成本观的一个关键方面，关注物料可获取性，提早发现约束物料，研发零件的标准化、通用化有利于成本降低。
第三，从关注绝对价格到关注采购竞争优势。
竞争的本质是一种相对优势。而采购竞争优势（PCA）为本企业采购成本下降率与业界成本下降率只差，即如果你的企业采购成本比市场下降快或比市场上升慢的话，你就具备了采购竞争优势。所以，要具备采购竞争优势，就要对采购部门提出更高的要求。采购人员需关注市场价格变化情况，需关注主要竞争对手的采购价格，采购决策需基于竞争优势而制定，采购人员的聘用与培养需着眼于高于市场平均水平，采购运作效率要高于市场平均水平，采购应该关注公司市场机会成本。
第四，从关注短期需求到关注可持续发展。
采购作为企业的一个重要组成部分，必须同企业一样关注持续性发展因素。企业竞争是马拉松，不是百米跑。而可持续性发展的本质是纵向利益最大化。所以，采购在可持续性发展方面需关注以下活动：选型，必须保证研发选型物料的可持续获取性；供应商选择，必须保证供应商产能与质量进步情况能够满足企业持续增长的需求；与供应商关系，必须着眼于长期合作，以双赢的模式取得各自利益的最大化。切忌近视眼行为，陷企业于不确定性供应风险中。
第五，发挥采购的内部资源协调与整合作用。
采购将外部供应商及企业内部各部门连接起来，作为枢纽，不管从信息掌控方面还是职能方面，采购都应承担对价值链本身并提出改进建议的责任。采购需要统一企业内部部门和供应商的对话渠道和语言标准，以消除因沟通障碍造成的不必要麻烦。简言之，采购对供应商和企业的契合度及润滑度负责。采购需是管理专家，采购员要有管理素质。另外，通过采购可以优化流程，加快IT化。
第六，发挥供应商对企业可带来的全程价值。
除了狭义的产品和服务，供应商还能为企业提供什么呢？只要采购具备足够能力去挖掘，供应商可带来的价值还有很多：促成产品的差异性，技术转移，知识产权，加强品牌，市场阻击，甚至资本方面的支持。当然，一切要基于双赢，强扭的瓜不甜。当你细细思考了这些，你会发现采购做的并不是“买东西”这么简单，它是立体的、多彩的。
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