如何解决忙死领导，闲死下属的问题？
▍如何解决忙死领导，闲死下属的问题？
谢题主！如题这种领导基本上可以认定是其自身的“能力”问题。一是工作上不放“权”，大事小事全抓在自己的手上，别人怎么干，只能听他的。二是对下属的工作七十二个不放心，疑神疑鬼，怕这怕那。久而久之，自然养成下属被动的工作态度。领导让干一，下属决不干二。现实工作千头万绪，领导不是三头六臂，忙东忙西，总有不全之处。这种领导，干“死”也白搭，全是自找的。
▍如何解决忙死领导，闲死下属的问题？
职场上，大家忙忙碌碌是正常的现象。但是，忙碌不等于效率，更不等于成功。有句话说得好：“在工作中，没有什么比忙碌更容易，但没有什么比事半功倍更困难。”意思是说，想让自己忙起来，干就是了，但是想让自己干得对干得好，就不简单了。
问题中领导忙得焦头烂额而下属悠闲自得，表面上是一种不公平，但实际上就是领导没有效率和正确方向的瞎忙导致的。
员工为什么闲？
按理来说，各负其责、各尽其职，大家都按部就班工作。基础的操作和执行一般都是由领导安排，下属执行。下属更忙才对。但现在情况反转，下属很闲，为什么？
1.下属不知道自己该干啥
因为岗位不清、责任不明，平时领导在工作布置与安排上不明确甚至没有明确的工作安排，导致下属不知道自己该干啥。于是乎，看着领导干，等着领导“安排”工作。
2.你不催我不做
因为没有有效合理的文化习惯，等靠现象比较突出，另外绩效管理和执行不到位，导致下属的工作干与不干都差不多，对于自己的利益没有多大影响。甚至干还不如不干，大家都不干凭什么我干？干了可能惹麻烦，凭什么干？
所以，下属“闲着”。
领导为什么忙？
在下属“无所事事”的时候，领导的忙大多是盲目蛮干。可是为什么会出现这个现象呢？
1.领导对下属“不放心”
很多领导，就是个矛盾体。总觉得自己业务一流，总认为自己的下属不能够胜任。平时的工作，哪怕琐碎的工作，都担心下属干不好或者干不了。不敢给下属担当的机会，时时处处都想凭自己的“能力”撑起整个部门。
这个时候，很多领导就会忙的要死。而且自己一边忙，还一边抱怨下属无能，甚至埋怨下属不工作。可是，问题出在哪里呢？难道一切不都是自己搞出来的吗？该下属做的工作不放给下属，一个人包揽大家所有的工作，精神可嘉但做法欠妥。
2.错误的管理理念
很多领导还有一个错误的“管理理念”，那就是自己要带好头，以身作则，冲锋在前，这样就可以让大家都佩服自己，就能够很好的管理下属与部门工作。这是一个误区。
一方面，领导的职责与工作内容不同于下属，两者有统一性但也有独立性。如果搞不清这一点，连自己应该做什么不应该做什么都不明白，即便很累也不冤枉。另一方面，管理不是某一理念或者方法独立作用的结果，所有下属也不会一样的水平与觉悟，管理既要以身作则，又要赏罚分明，既要团结合作，又要分工明确。
分工不明、责任不清、管理错误，让领导忙得不可开交，甚至忙得毫无价值。
3.领导弱势
还有一些领导，思维很清楚、方法很明白，但是管理的气魄不足、行动力不够，在面对下属时有些自卑没有信心。该管的不敢管、该说的不敢说，总怕“得罪”自己的下属。一来二去，领导成为“弱势”一方，而下属则相对强势。
这样一来，领导只能埋头干活，下属则要悠闲的多。
解决问题的关键还是领导
总体上来说，即便下属很闲，也不是下属的错。问题出在管理上，处在管理者身上。如果校领导没有问题，大领导肯定有问题。要想解决，需要做到以下三点：
1.强化领导能力
用时下管理领域的话来说，就是要加强领导者的领导力。在个人的团队核心地位、执行力度、绩效推动、文化打造、人员管理等多方面进行努力，才可以逐步改变这种局面。
说句大白话，领导要能够掌控自己的团队，否则就只能是个干活的料，不称职。
2.优化领导团队
很多时候，一些单位对于员工的提拔有问题。只要业绩好、业务好就可以顺利进入领导岗位。可是管理素养、个人思维层次、执行高度都没有上去。一旦匆忙进入领导岗位，就会出现这样或那样的问题。
要么领导忙员工闲，要么两者之间狗撕猫咬矛盾重重。从员工信任度、个人执行力、管理素养和业务专业性等方面进行相对成熟地考虑，选择真正合适的人做管理者。总比提拔些“苦力”强得多。
3.夯实执行与工作风气
要从公司高度提倡、贯彻于宣传积极工作、主动工作的风气，执行有效的绩效制度，明确公司的价值理念：不养闲人。让员工积极思考并主动执行自己的岗位职责，即便分工不请也可以相互探讨或者主动请示，而不是袖手旁观。
对于管理来说，切忌形式注重实际，不要搞长篇大论。好的规定哪怕几句话就够了。面对瞎忙的领导，该换人就换人，面对只管看哈哈笑的员工该处理就处理。没有霹雳手段，就不可能有想要的工作秩序。
领导太忙不是问题，问题在于胡忙乱忙，没有效率与效果。员工闲也不是大问题，问题在于一直闲下去，在于闲的让员工本人都心慌。这一切都是管理者或者公司作为不当或者不作为造成的。根本上来说，要进行管理方法的深刻反省。
▍如何解决忙死领导，闲死下属的问题？
1、真正的管理者，一定要比下属闲，才有时间去思考工作，谋划长远规划。
2、作为领导，把重要的工作先交给下属去做，等最后剩下下属解决不了的难事或问题，自己才亲自去解决。
3、不要事无巨细，下属能做的事，自己就不要去亲力亲为，作为领导，只管要结果就行。
4、作为领导，只把控宏观，工作大方向，要做到抓大放小。
5、作为领导，不要被一般性事务缠身，只掌握财务审批权，岗位调整，人事晋升提拔等重要职权就行。
6、作为领导，在单位里，重点关注是人，而不是事，管理好人了，才能管理好工作。
7、分配工作任务时，一定要做到，任务到人，职责到人，量化到人，工作才能有效推动下去，防止推诿和扯皮。
8、要相信自己的下属，充分信任下属的工作能力。作为领导，对于工作，重点关注工作结果，而不是工作过程。
9、要做到用人不疑，疑人不用。工作任务分配好了，不管是重要工作，还是一般性工作，都放手大胆让下属去做。
10、要做到奖罚分明，充分调动下属的工作积极性和主动性。
11、不要总认为自己的工作能力比下属就一定强，不要以为自己不参与，工作就无法完成或落实好。
12、要经常与下属开展谈心谈话，勤于沟通。
13、建立健全完善管理制度，不要让制度流于形式，要做到制度科学化、规范化、常态化。
14、完善考核机制，在评先评优、选拔推荐等方面尽量做到公平公正，不要一味只给下属画饼。
15、要做到知人善用，充分发挥下属的才能和学识，不断提高单位的工作效率。
16、加强学习，提高自身领导艺术水平。努力提高学习、决策、识人、沟通、协调、激励、讲话、包容、人格等方面的能力。
▍如何解决忙死领导，闲死下属的问题？
[捂脸][大笑][灵光一闪]调换，你来当下属[机智]他来当领导[偷笑]互相体验一下不就解决了吗[笑哭][大笑][笑哭]有能力者上任，没能力者下岗，很好解决吗，谢邀，回答完毕。
▍如何解决忙死领导，闲死下属的问题？
领导忙死，下属闲死，从根本上看原因有三个解决方案也源于其根本原因：
1、领导角色定位错乱
这类管理者常常会觉得“我是管理者，所有的事情都找我是对的”，尤其是当发生重大突发事情时，或者管理者自己不在场时候，整个团队就全乱了，甚至于瘫痪，都在等领导出面拿主意、甚至带头去解决。
作为管理者应当明白自己作为组织团队的首脑虽然担负全部责任，但并不代表所有的事情都需要自己做，领导应当是充分利用所有人的能力、资源来确保最终做的事情出效果即可，这样的目标是管理终极的目标，那么基于这样的目标但从自己来做是远远无法应付所有的事情的，即便自己可以做还要预想以后更多更难的事情还是需要下属去做，这时候就必须让下属的做、去打磨锻炼。
这种情况多见于初任管理者的人员，因为原来只是个执行者，突然到了管理岗会觉得只要带头做好事就好了，这样的出发点就完全错误。
要扭转这样的情形必须从分工开始。彻底的对下属工作范畴进行分工，能够让每件事都能找到人。分工不能单纯的进行某某人负责某某事，这样单点的对事很容易在事情以外的情形上找不到人，应当以职能也就是一个面来分工，某某负责某个板块职能的全部事情为其负责人。而自己则作为整体的统筹、监督、协调角色，对一些存在接口协作、极少数突发无法界定负责人的工作进行指派安排。
我常常告诉一些新任管理者，在管理中期的时候，你要想方设法让自己“轻松”，你越“轻松”证明你的工作分配有序、责任到人了。当然，这里的轻松指的身体上的轻松，思想上管理者无法轻松。
2、领导管理思想错误
我以前见过一些管理者，在下属执行某些工作时，专业技术不行管理者就直接冲上去揽起来自己做，这类管理者常说让下属做还不如自己做，又快有好。
这样最终的结果就是下属不会的永远不会、做不好的永远不好、做领导的永远自己抢来做，责任还是在领导。
管理的责任中有很重要的一部分是管理者要对下属进行技能能力素养的指导教育或者要创造条件让下属获得指导教育，一方面是提升团队的战斗力、另一方面是让下属自身又能力上的发展以保留员工，管理者缺失了这个职能本身也是一种失职的表现。
这类情形的解决方法很简单，就是下属不会做、做不好也要让下属做，自己只能在这个过程中指导下属。这里比较重要的是，上级指导下级时候只能授之以渔，当下属不会某种技术方案是你可以指导他技术的思想、给予他一些案例、在他的方案基础上多问一些为什么让他自己找出问题，而不能直接告诉下属你怎么怎么做之类的，虽然最后还是下属做出来的，但是核心的技术层面却是你的思想成果那本质上下属仍旧没有学会。
3、领导无法调动下属
这类情形是管理问题比较严重的情形，常常见于管理者无法鼓动团队的积极性导致大家做事很被动管理者不得已自己参与执行工作，有的情形更为严重的是下属不服从管理者的管理行为，管理者无奈自己来做。
这种情形的产生根源在于长期管理者缺乏自身管理影响力、内部管理机制的不合理，导致员工做事被动，刻意逃避工作。
解决这类情况除了本身对缺失、不合理的机制进行改善外，管理者自身可以适当的参与“执行”，以做带头作用。比如某些复杂繁重任务，自己牵头的指挥、或者担任某个环节的负责人。但要注意的是这个过程中一定要强化自身角色以及下属职能，让大家看出“领导都参与了，自己也不得不参与”，同时对执行优良的下属予以奖励、执行差的给予处罚批评等。这个过程管理者必须是临时性的，比如完成项目一定阶段就退出，只在其中一定阶段出现，让大家知道你只是临时参与，你更重要的职责是监督监控领导，长期介入后自己就陷入原来自己忙死的循环。
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