如何让供应商积极改善？

2024-11-07 18:00:01 浏览：1

▍┝如何让供应商积极改善？

随着X集团在中国区的快速扩张，办公区域从原来的单间也逐渐扩展至了一整层，每天从全国各地赶来对接洽谈的客户也络绎不绝，公司各个会议室、地毯、玻璃的明亮整洁度逐渐被高层所重视，公司的日常保洁服务外包便被提上了日程。

这个任务很“幸运”地落到了明明的头上~

存在问题

保洁服务外包，听起来是没什么技术含量的工作。

但是，保洁公司如何审核？这类供应商在考察时有哪些指标可参考？作业人员的从业经验服务水平如何确认？是否有对应的行业标准？

想到这些，明明的小脑袋便晕乎乎了，该怎么办呢？

别急，宫老师来告诉你。

解决方案

服务类的供应商评审，主要考察其客户群体。

服务类的供应商如何考察呢？一般情况下，我们会分为两个指标，一个是硬性指标，一个是软性指标。

硬性指标指的是什么？通常指企业的资质、规模、成立年限、现金流状况等。不同的企业和行业，对服务商成立年限的要求是不一样。

比如有一家公司，它要求所有服务类的供应商必须成立5年以上，这是一个硬性条件，无论公司有多大，是谁推荐的，如果基本的这个硬性指标不能满足，根本进不到下一轮去。

为什么是5年，为什么有的企业和行业只要3年或者是2年，甚至是一些新的公司，大家可以分析一下为什么，这家公司更多的是从风险的角度考虑这些事情，哪些风险？我们通常认为，经过五年的市场洗礼，整个市场份额不错的公司，对企业来讲它的经营风险就会小，他不会立马破产，员工的离职率低，资金链稳定等。

除了以上这些硬性指标，我们还会看一些软性指标，比如市场份额、行业人员经验、人员的专业性、团队的规模和稳定性、服务的能力和速度，以及创新的能力。其中，重点要关注供应商的客户群体。

注意，选择服务类供应商时也不是客户群体匹配、行业经验越丰富越好，不同背景的公司有不同的考量角度。

处于行业TOP地位的公司，在做供应商评审时，需要对供应商的客户群作了解，供应商服务的其他客户与我公司存不存在竞争关系？是不是介意自己的创意被竞争对手效仿？如果对方服务的客户里有我们的直接竞争对手，而且公司有担心信息安全的问题，那么这家供应商合作的风险可能会比较高。

即使最终有合作，相关保密协议及合同风险需细化并做好执行管控。

如果本身是处于成长型的企业，而评审的这家供应商，服务的都是你这个领域的一些佼佼者，他的很多实操都是行业经典案例，被大家传颂，那么你公司的产品就不会涉及到太多的信息安全，而且极有可能，会通过这样的供应商学到更多更好的创意，从而提升贵公司的竞争力。

附：会议服务供应商评分表

宫老师说

硬指标，了解供应商实力；软指标，洞察供应商能力。

来源：宫迅伟采购频道

▍⊕如何让供应商积极改善？

[精益到家]为你解答：原材料对于产品生产的重要性如下：

原材料是生产计划顺利实施的保障，是生产经营活动运行的必要前提；

大多数制造型企业，原材料的成本占产品总成本的比重超过50%，甚至更高，原材料成本的降低对于产品总成本降低意义重大；

原材料供应的及时性和品质的稳定性直接影响到产品生产效率和产品交付；

文章内容主要分为两部分，

1.对供应商不积极配合改善的原因分析。

2.结合原因给出解决问题的指导性建议。

第一、供应商不积极配合改善的原因

供应商不配合的原因分析从供应商和工厂内部两方面来进行，

01.从供应商的角度分析为什么其不配合改善供料品质

A、供应商思想上不重视

供应商不愿意付出行动，不愿意花费时间和精力来配合工厂进行品质改善，首先在思想上就不重视工厂，不尊重工厂，具体的原因有很多种，

供应商是大公司，工厂的采购量占比小，门不当户不对，

工厂订单的利润低，供应商赚不到钱，没有改善的动力，

工厂在供应商处评价低，得不到供应商内部资源，

缺少对供应商的约束，完成与不完成没有奖励和处罚

要想供应商在思想上重视你，先要让供应商对你感兴趣，愿意付出时间和精力。

B、供应商的品质改善制度不完善

供应商在思想上愿意改善，但是没有能力完成改善，主要原因有，

质量部人员配置不够，缺少专职的客户问题分析人员

质量分析设备配置不齐备，不能完成问题分析

没有制定客户问题分析流程，职责不明确

02.工厂内部有哪些因素影响供应商积极改善？

供应商不能积极主动的配合工厂进行品质改善，除了供应商内部因素，工厂也要反思自己存在的问题，说明如下：

A、对接窗口不能只是采购，需要增加SQE

通过采购去转达工厂发现的来料问题的做法没有错，但是采购并不是专业的质量人员，会产生下面的问题，

采购对问题的描述不准确，容易忽视关键点

采购的问题传达至供应商的销售，却没有传递给供应商的品质

缺少SQE对问题改善的跟进和推动

B、没有建立供应商考评制度，考评制度形式化

供应商的考评制度是实现供应商约束的重要手段，缺少考评，就不能给供应商压力，考评制度容易产生三方面的问题，

工厂没有建立供应商考评制度，考评只是凭主观，靠感觉

供应商考评制度不科学，考评没有数据化

考评没有和财务挂钩，考评结果停留在内部，推动效果差

C、无法摆脱对供应商的依赖

工厂对供应商的依赖，是供应商不配合的资本，如果工厂处于明显的弱势，就很难推动供应商的积极改善。依赖通常由下面因素造成的，

供应商处于垄断地位，工厂没有第二个选择

供应商手里有工厂的“把柄”，例如工厂拖欠供应商货款

供应商物料价格有明显优势，工厂迫于成本压力

第二、可以通过哪些方面的提升来推进供应商积极改善？

下面根据前面分析的供应商和工厂内部的原因，结合工厂管理经验，分享解决“如何让供应商积极改善”的可行性建议，希望帮助遇到类似问题的朋友。

01.开诚布公，统一思想

如果你们的供应商根本没有在思想上重视品质改善的问题，这时最重要的是组织和供应商的高层领导会议，工厂把来料品质问题数据进行汇报，供应商把遇到的困难进行说明，双方在“共赢互利”的基础上，达成品质提升的共识。

通过会议消除双方的误解和抵制情绪，为供应商来料品质提升定下基调，在后续的问题推进中也会容易很多。

02.充分发挥SQE职能

SQE职能主要体现在下面几个方面，

对来料品质问题进行确认并通报给供应商

是供应商品质和工厂内部技术、品质、生产部门沟通的桥梁

协助、指导供应商品质改善

跟进供应商的改善进度

确认供应商的改善效果

通过SQE的工作，让双方可以快速、准确的定义问题，协调各部门解决品质问题，推进供应商完成问题改善。

03.统计供应商来料品质相关数据

在推进供应商改善的过程中，需要提供来料品质的数据，最好有数据汇总和图表分析，具体数据有，

来料检验的批次合格率

物料过程检验合格率

改善问题的回复及时性和完成比例

历史来料品质问题的汇总

数据展示可以让品质问题更加清晰化和具体化，让双方掌握品质水平的变化趋势，

04.建立供应商考评制度

供应商考评制度的建立需要考虑哪几个方面的问题？

考评的频率：可以根据物料的关键程度和供应商风险来定义，不同的供应商可以一月一次，也可以一个季度一次。

供应商信息：需要包含供应商名称，供应的物料信息，供应商代码等

品质指标：包含来料品质合格率，品质改进与配合，

采购指标：包含价格优势，准交率，商务配合度

其他：主要是研发和技术配合，物料送样等

考评分级：通常分为A\B\C\D四个等级，连续考评为D的供应商要考虑淘汰，

通过考评来展示供应商整体数据，考评结果不能局限在工厂内部，要及时发送给供应商，才能起到促进供应商积极改善的目的。

05.和供应商签订质量协议

质量协议是双方针对来料品质问题签订的共同意见，协议经过双方签字盖章，质量协议中有几个内容需要重视，

双方责任：定义双方责任，规定判定问题的标准

质量保证能力：规定具体要满足的质量指标，例如，来料批次合格率>97%.

赔偿说明：规定具体赔偿金额，赔偿条件，

争议的判决：约定争议的解决方案

质量协议是约束供应商的法律武器，但是处罚并非最终目的，但是也不能让质量协议变成形式，需要和财务付款进行挂钩，真正推动供应商积极改善。

06.对供应商进行品质稽核

对供应商的稽核是推进供应商内部改善的重要手段，通过现场审查，帮助供应商发现存在的问题，推动供应商改善。

对供应商的稽核可以采用定期稽核（年度稽核）和不定期稽核（发生重大品质问题）的方式。

通过稽核发现供应商存在的问题和推动供应商提升品质才是最终目的。

07.评估备用供应商

要摆脱对供应商的依赖，导入新的供应商是必经之路，特别是关键物料，必须有备选供应商，才能降低来料品质风险，保证物料的及时供应。

导入新的供应商可以给供应压力，让供应商清楚，如果不积极配合改善，就会被竞争对手淘汰。

总结

文章从供应商角度和工厂角度深入分析供应商不积极配合改善的原因，给出七个方面的可行性建议，要遵循“共赢互利”原则，具体使用过程中要结合工厂的实际情况进行适当调整，希望文章对遇到“如何让供应商积极改善？”类似问题的朋友有所帮助。

我是精益到家，十年以上运营管理经验，欢迎关注我，为你分享工厂问题的解决方案。

如果对你有帮助，欢迎点赞、转发进行分享！

▍┋如何让供应商积极改善？

感谢您的提问！我本身在一个三万多人的跨国集团担任采购主管超过15年，刚好借您的问题总结一下我自身的经验，供您参考。

从个人角度来说，首先要确认「自己」在采购部门中的「地位」。十多年前我刚从事采购工作时，经常感到困扰的就是厂商“不鸟我”，当时刚出社会也比较单纯，搞不明白其中的奥妙，只是单纯的认为我们公司是花钱买货的，作为供应商不是“本来”就应该主动积极吗？后来，随着社会经验增加才明白了一个道理，就是一个采购部门中必然存在几个「关键人物」（Key man），这样关键位置的人，有权力决定一样东西在哪一家厂商买？而厂商的眼睛都是雪亮的，这些「关键人物」说一句话，抵得上小采购们说破唇舌，所以第一个关键就是谁来发话？

从这里引申出一个话题，现在很多品牌商都有自己指定的供应商，对于工厂来讲并没有更换的权力，这种情况供应商便很难被要求，因为他们很清楚主导权并不在工厂，此时只能追求一种正规化流程的公对公作业，在业界合理的单价交期品质要求标准下，和对方做生意；其次也要很快认清「发话」的人是在品牌商客户，要善用与客户关系，联合客户来制约厂商，才是聪明的做法。

第二，从供应商结构的布局来看，在我开始掌握了一定的采购选择权之后，我便贯彻「货比三家」的原则，任何采购原物料都必须保持2到3家左右的供应商，绝对不可有一家独大的情况发生（除非全世界只有他能做，但实务上这种情况极少）。供应商的数量也不是越多越好，2到3家是比较恰当的，供应商太多的话，僧多粥少，大家蛋糕分得太小了，便失去积极性了。策略性的将供应商结构做一布局，甚至“刻意”让他们知道彼此的存在，便能创造一种良性的竞争氛围，而作为采购者便可坐收渔翁之利。

第三，要认清自家公司对于供应商生意上的“吸引度”到底有多大。不要有花钱就是大爷的心态。做生意就像谈恋爱一样，是你情我愿的。当你的订单量或者是利润对于厂商有足够的吸引力，自然能提供它们源源不绝的动力自我改善，以上是从「战略」层面来做一个采购策略的分析。

当整个采购与供应商之间的势力或筹码大致底定之后，不管最终态势是供应商很积极或者是不积极，接下来都要落实具体的采购管理流程，我认为应该在单价、交期、品质上的管理流程设计上，都要「从严」设计。当然，所谓的严格并不是无限上綱，而是评估过整个业界的行业标准之后，定出一个“合理并且略偏高”的标准。过度严格的标准并没有意义，如果全世界的厂商都做不到，那这个标准就形同虚设。而严格管理流程的意义，也可说是一种“心里战术”，当供应商预期你们家要求的品质非常严格时，他们自然会修正自己的行为去尽全力符合标准，以免受到客诉和处罚；若你给外界的印象就是很宽松的，厂商就会越做越烂，这是人之常情。当你的标准定在100分，他们可能可以达到90分，如果你的标准是80分，那可能他们的绩效会只剩下60分。以上便是从「战术」上的考量。

与供应商之间的博弈，正如孙子兵法《势》篇所揭示的：“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”，善于创造局势，利用采购优势的采购者，才是最聪明的，真正能做到“不战而屈人之兵”。

以上是我从事采购工作15年来的一点浅见，仅供参考，谢谢。

▍➱如何让供应商积极改善？

建立月度/季度评分苹果树机制，优胜劣汰，激励厂商改善～

▍✑如何让供应商积极改善？

这个问题说简单其实也难！

主要需要确认几个问题：

1、同种物料有几家供应商？

如果只有一家，现状下别的都没他做的好，那就别指望了；

如果有多家，配合不好的，改善慢的，直接淘汰或者降低下单量，自然会改善到位；

2、订单量的多少？

如果你一年下来下的订单量只有供应商整年销售额的3%以下的话，拿就没啥用了，因为觉得多你一个不多，少你一个不少，一点点订单还那么多要求；