公司提拔我做部门主管，可是下属都不听我的指挥，各干自己的工作，没有威信，怎么办？
▍公司提拔我做部门主管，可是下属都不听我的指挥，各干自己的工作，没有威信，怎么办？
做领导，不管大领导，还是小领导，要下属听你的都要从三方面入手：立信、立威、分化对手，尤其是新领导上任，这三点尤其重要，可以让你快速站稳脚跟，否则没有人听你的，成了有名无实的领导。
我以前的空降领导是个反面例子
记得08年的时候，我还在广州一家做汽车防爆膜的市场部上班，公司空降了一个领导来，刚来的时候，我们这些老员工也是观望，想看看这个领导的人品和能力，才好知道怎么相处。结果大失所望，他刚来的第一天，说了几句话，就让人心生轻视，大致的意思是：我是XXX，以前在雨伞厂做厂长，现在来到公司市场部，有很多东西不懂，我们愿意跟你们共同进步，做好市场部工作，你看出他犯什么错误了吗？接着第二件事，他布置工作，就说对我们的具体的工作还不了解，让我们按自己既有的工作做就是了；紧接着，他就挨个找我们进去，我还以为是跟我们沟通工作呢，没想到，估计你也想不到，他跟我们沟通是要给我们做性格测评。记得当时，我们挨个从他办公室出来，就神秘地相视一笑。再后来，他就被我们排挤走了，怎么能让你这样的人领导我们部门，还怎么做成绩。
我来分析一下，他犯了几个错误：
第一、位置没摆对，做领导不管你精通不精通，都要把姿态摆起来，哪能说不懂，你说你不懂是显得亲民吗？不会！只会觉得你的专业能力有限；
第二、都走马上任了，对公司不太了解，对部门下属的工作也不了解，是一个领导该有的行为吗，这些都是要早做准备工作的，哪怕你不了解，你也可以跟我们上任领导了解的；
第三、没弄明白什么是一个部门的当务之急，一个部门的领导不想着怎么干实事，而是做性格测评，搞没搞清楚状况，搞清楚场合。说白了，就是一个完全失败的出场，既没立信、也没立威，反面教材倒是杠杠的。
内部提拔的领导要面临的问题
虽然题主不是空降，是从部门内部提拔起来的，其实也面临一个难题：你没被提拔之前，跟下属是同级的，可能平时大家一起打打闹闹很是熟捻，当你突然被提拔，相互之间的关系突然改变，是很有点适应不良的，平日称兄道弟的人怎么突然就成了领导，还有一种是纯粹的心理不满、嫉妒，觉得自己比你还有优秀呢。前一种下属只是因为过于熟悉而难生敬畏之心，后一种尤其会跟你对着干。
面对这种情况，你这个新上任的领导也得尽快调整心态，摆正位置，不要把自己再跟下属摆在一个水平线了。接下来，要做到就是尽快立信、立威、分化对手，掌握实际的权力，我在我以前的文章里写过，权力有四大基石：信息权、决策权、人事权、财权，对于新上任的领导最快使用、也最容易见效的是决策权和人事权，说白了就是我对你有生杀大权。当领导要是失去了这些，就是被架空了
如何立信
新官上任，首先要做的第一件事，不是急着做事，干出成绩，而是要充分了解你的下属，做信任试探，看看哪些人是支持你的，哪些是可以拉拢的，哪些是反对，然后再通过给利益，暂时维系这些人为你所用，最后再找一件你能把控的住的小事作为切入点推动，让下属看到你言出必行的给利益、言出必行的惩罚。
如何立威
立威之前，你要解决一个心理问题，就是抹不开情面，或者怕原来的同级现在的下属说你升官了、尾巴翘起来了，看不上我们这些朋友。必须调整心态，然后用最快的办法立威：杀鸡敬候，找好立威对象，这个对象分量狗够重，杀起来有震慑力，让当事人感到痛，让旁观者也感同身受，但要注意，立威对象也不能太重了，太重了你啃不动，反而成了笑话，有兴趣的可以去看我文章新领导上任，急需解决的3个问题（一）：如何立威
如何分化对手
简单说来，就是通过前面的信任试探，分清哪些是自己人、哪些是中立者、哪些是敌人，搞清楚了，采用“拉一批、打一批”的方法。
对中立者恩威并施，如为我所用，则保全其既有利益，否则就坚决收回其利益；
对敌人小团体里不坚决者让渡自身利益给他，把他拉拢过来，并树立成典型；
对付顽固敌人，还等什么呢，坚决打杀，也是杀鸡儆猴的好人选。
小结
树立威信，先要调整好自己的心态，认识到当下不是往日，摆正好现在的身份，然后用杀鸡儆猴的手段，快速立威，再用让渡利益分化对手。
构建威信的两大方式：言出必行的给利益，言出必行的惩罚。
▍公司提拔我做部门主管，可是下属都不听我的指挥，各干自己的工作，没有威信，怎么办？
很荣幸，可以回答你的这个问题，分享一些自己的观点。
沐沐君在世界500强工作，目前也是从事部门主管的岗位，你的困境也是我曾经经历的过程。
这里把一些部门管理的心得分享给你，希望能帮助到你。
从目前的情况来看，首先我们会经历一个角色的转型期。
你的工作岗位从一名部门员工，提升为了部门经理。
这个转变一定会有一个适应期，非常正常，不仅是你在转型，你和原先部门同事的关系也在转型，他们也要有一个适应期。
要用包容理解的心态来看这件事，给自己，也给部门的下属一些时间去适应和改变。
那么，这个时候，没有威信，下属不听指挥，各干各的，你可以做些什么呢？
首先是心态的调整，告诉自己，明确自己的定位，你现在是一个管理者了。
部门主管属于中层管理人员，上要面对领导的指示，下要安排并监督各项工作的落实，并将结果及时反馈给分管领导。
从如下几步开始着手去做：
1、多观察，少介入
给自己1—2周的时间，不要去过多的干涉部门现有的工作，多去观察，多去总结，梳理出来部门现有的优点和缺点。
在思路清晰之前，不要过多的和部门下属谈论我要怎么怎么做，以避免朝令夕改，给人以不成熟的印象。
2、规矩要定在前面
思路清晰之后，针对现有制度、现有的人员，以及每个下属原有的工作，进行重新梳理。
《部门工作流程》和《人员分工表》是两项重要的工作。
这两项资料整理好之后，组织开会。
这个会的目的是什么？
就是定规矩，这个会开完，大家都要按照今天会议定的规矩来。
先宣贯《部门工作流程》，这个步骤就是在给你自己争取权威，作为中层管理岗位，扮演着上传下达的角色，很多事情必须经过你，那么，在会议上把这些事情强调出来，有意见会议上提，但必须是合理的意见。没有意见，会议结束了，就必须执行。
然后宣贯《人员分工表》，一定要对现有的分工进行适当的调整，只要你前期用心观察总结，一定会有可以优化的地方。传达一个信号，我开始给你们分工了，我是管理者！
会议结束，签到表，会议纪要，会议照片，全部整理好，让部门所有人员签字确认。
3、善用你的武器
慈不掌兵，这是有道理的。
作为部门主管，大多时候你要收起你感性的一面。
工作时间少和下属说说笑笑，聊与工作无关的事情，严肃一些。
一旦形成了你很好说话，很容易欺负的印象，管理起来就很难了。
天天和你板着脸的领导，偶尔好说话一次你会觉得被重视了，被肯定了。
天天和你说说笑笑的领导，偶尔和你严肃一次，你还会怪他用职级压你。
就是这个道理。
作为部门主管，你是有很多武器可以使用的。
举一个实操的例子。
沐沐君当部门主管那会，部门里有一个刺头，自以为能力很强，很难管理，而且还经常在部门里传播一些负能量的东西。
我采取了一个办法解决了这个问题。
这个办法叫做轮岗，部门例会上，为了提高大家的综合业务能力，宣布实行轮岗制度。
首先，轮岗制度是部门管理乃至整个公司都常用的一种管理制度，很多重要岗位的人员任命之前，都要先经历轮岗，锻炼综合能力，所以道理上说的通。
然后，轮岗不是目的，目的是压住这个刺头。那么，就不能把所有人都弄得不舒服。
我给这个刺头安排一些他平时嘴上总是看不起的、觉得简单的但实际又比较需要能力完成的事情上。
我们身边总有这样的人，觉得自己最辛苦、最累，别人的活都很轻松。实际上，每一份工作要做好，都不轻松。
然后，给原先把这些工作做得很好的人，暂时安排一些比现在工作量轻一些的事情。
最后结果就是，他做不好，又要面子硬撑。
再一次的部门例会上，作为部门主管，我对每个人的轮岗情况进行分析、比较。
让他看到和原先承担这份工作的人的差距，同时，让原先的同事多去帮助他。
之后他只有两种选择，保持现状，脱离集体的节奏，这样他很难受。
还有一种选择，摆低姿态，虚心请教，融入集体，收获别人的认可。
显然他选择了后者，而且对你更加尊重。
《乌合之众》里说过，人一进入集体，智商就会下降很低，说的就是从众心理。你只要专注营造一种氛围就好，不用去讨好每个人。
4、7分严厉，3分温暖
作为部门主管，工作中一定是严格要求下属的。
但是在一些情况下，要主动给予下属帮助和关心。
比如下属加班的时候，给大家买点宵夜。
下属生病的时候，主动探望。
下属遇到什么困难了，能力范围能给予帮助，或者号召部门一起给予帮助。
一个大的工作任务完成了，组织部门聚聚餐，出去游玩一下。
下属的福利待遇，积极的去帮助大家向领导争取。
等等。
5、自我提升才是王道
管理办法只能管得了一时，要想真正的服众，还是要做好自身的提高。
首先是要以身作则。
有言道：“其身正不令而行，其身不正虽令而不行。”就是这个道理。
要求下属的事情，自己要先做到，很多都是小的细节。
比如，不要在办公室吃早餐、不要刷淘宝、不要迟到早退等等。
然后就是要学会担责。
很多中层管理者经常犯的一个错误，就是在领导批评部门工作的时候解释说，这个我安排给某某某了，他没干好。
这是一个很蠢的行为，一方面，领导会觉得你没担当，推脱责任；另一方面，公司没有不透风的墙，你的下属会知道的。
而是要反其道而行，任何部门的问题，第一时间承认是自己没安排落实好，然后拿出办法，抓紧时间完善，让领导满意，领导要的是结果，不是原因和解释。
而每个下属，都会喜欢一个能帮他们在领导面前顶住雷的部门主管。
一举两得的事情，很多人却做不好。
最后就是业务能力和管理能力的提高，业务能力不要求你样样精，但是要样样懂，管理能力是提高的重点，多去学习。
我是沐沐君，如果还有其他疑问，可以关注一下我，给我留言或者私信，我会积极回复给大家的，共同讨论，一起进步！
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我被提拔为车间副主任的时候，也遇到过类似现象。
当时，我29岁，一直在车间任技术员，没有经过班长、工段长的历练。直接被提拔为副主任，可能是90年代初大学生少的缘故吧。
上任后，主要分管车间生产和技术工作。
车间共有130多名员工，下设四个工段，每个工段四个班组。
其中一名工段长（简称：A）平时跟我关系不错，能支持我的工作，而那三名工段长（简称：B、C、D）没有多少交情，只是同事关系。
任职后，我安排的工作，B、C、D很少愉快接受，总是推三阻四，强调工作的难度，无非任务重，时间紧人手不足等理由。
有时，即使表面答应了，也拖着不办，且拿他们没有办法。我担心他们三人心照不宣地对抗我。
工作上的事情，他们会直接向一把手主任汇报、请示，明显是没把我放在眼里。
对于他们不配合工作、阴奉阳违、各自为政的做法，让我不知所措，有种挫败感、孤独感，非常苦恼。
那时年轻，有种不服输的精神，不能辜负领导的信赖，相信自己一定能行，不能让别人看笑话。
为了尽快摆脱被动局面，分析原因，思考之后，我选择了以下策略和做法：
1.对上寻求领导支持
发现下属不服从管理时，要与直接上级沟通，争取领导的支持。
（1）拖延会使事情复杂化
当时我主动找到主任，把工作中遇到的困难、想法、解决办法和主任做了汇报。
主任说道：每个刚上任的领导都会遇到这样那样的困难，这是正常的，你是我建议提拔起来的，我会支持你的工作，尽管放手去干。
在一次会议上，主任进一步明确了工作分工、汇报程序，责任与义务；并强调，车间技术工作、生产组织、沟通协调等工作，全权委托我来管理，不必找主任汇报。
至此，工段长B、C、D，主动与我汇报工作，工作安排也不再推三阻四。
工作程序总算理顺，为走向正规管理打下基础。
（2）不要担心领导看不起自己
工作遇到困难，尤其是涉及外部因素制约，比如对外协调，人际关系处理，管理程序等复杂问题，要主动与决策者汇报，请求领导给予支持。
千万不要有思想顾虑，怕领导认为自己能力有问题，自己硬抗。
取得领导支持，拿到“尚方宝剑”，可以大胆开展工作，不必担心下属造反。
2.对下属要有针对性地沟通，摸清思想状态，对症下药，先礼后兵。
（1）工段长A
我任职后，A是第一位向我表达了祝贺的下属，而且是发自内心的。他孩子读初中，数学成绩不是很好，业余时间我给孩子辅导过，而且孩子入门很快，进步大，我有恩于他，A自然对我好。
因此，平时要乐于助人，积累人脉。
（2）工段长B
在B、C、D中，B是最“挑刺”的人，也是C、D的追随者。“挑刺”的原因简单，在提拔我之前，他是竞争副主任的人选。
B，是公司老员工，初中毕业就参加工作。从普通员工到班长、工段长，一步步干起来的，工段各项工作也是被车间认可的。这次没有提拔他，可能与文化程度以及心胸有关吧。
本来他希望能被提拔，却被我“抢了”位置，心里自然不爽。
在了解他背景及所谓“挫折”后，我主动和他交流，对他管理水平、工作经验以及员工正面评价，给予充分肯定，也希望他以后多支持我的工作。同时，希望他珍惜荣誉，更进一步，把工段打造为总公司优秀工段。
几次谈话后，他慢慢想明白了，工作中与我互相配合、合作，才会双赢。
两年后，我去其他部门任职，推荐他任副主任。
（3）工段长C
C之所以愿意跟随B，C认为B有提拔的机会。
C，比我小，头脑灵活，家里养着出租车。车子一旦发生事故，他要出面解决，因此C要向车间领导请假。
在和他交谈时，他也诚恳地谈到这一点，并说主任也知道此事，希望给予他照顾。
我没有给他明确的答复，只是告诉他务必把工作做好，请假一事到时候再说。
我相信，他找我的机会要比找他的机会多。
“识时务者为俊杰”，会谈后，他的转变很大，能够及时调整自己，服从管理，工作积极配合。
（4）工段长D
D，再有2年就退休了，是建厂时，从外单位聘请的师傅。工作经验较为丰富，工作认真尽责。唯一缺点人际关系处理欠缺，工段内部不是很团结。
由于上下工序的原因，C与B联系比较多，私下关系不错，经常在一起吃吃喝喝。
在和D交谈中，我没有肯定其工作的优点，而是提出两点建议：加强内部团结，增强凝聚力，再就是老同志要发挥带头作用，与车间保持一致。
工段长D，把自身利益看的重，不会主动挑事，他希望保持工段长的位置，直至平稳退休。
总之，只要用心做工作，本着双赢的原则，没有解不开的心结。
3.如何树立威信，让别人自愿追随？
在平息任职“反抗”的局面后，要想树立个人威信，需要带领团队扎实的工作，并做出成绩。让团队有种荣誉感，自豪感。
（1）以身作则，勤奋敬业
“己所不欲勿施于人”，要求别人做到的事情，自己务必做到。作为基层管理者，一定吃苦在前，享受在后，用实际行动影响大家。
比如车间设备抢修或赶任务，作为领导只要你靠在现场，即使你什么也不做，职工也感到温暖。
（2）基层管理以教育为主，扣罚为辅
基层管理，直接面对员工，管理起来，有一定的难度。只靠制度——以罚代管的管理方式是很难行得通的，员工赚钱少，对物质利益看的比较重，简单扣罚的方式，容易激化矛盾。
有制度就要执行，那就尽量减少或避免员工犯错的机会，通过培训、教育等方式，改变的不良习惯。
用案例分析，借助幻灯片、宣传片（那时没有PPT、小视频）讲明违章违纪的危害性，达到员工自觉遵守制度、规程的目的。比如，公司曾经发生的火灾、操作事故、工伤死亡等案例。
（3）饭局是拉近于下属关系的有效办法
聚会，聚餐是与下属拉近关系，打成一片的好办法。利用车间组织的活动，加班等机会，与下属一起聚会、聚餐。几杯酒下肚，称兄道弟，距离一下子就拉近了。平时有点摩擦、误会、成见，简单几句话，酒杯一碰，都不是事儿。
作为直接领导，下属愿意和你搞好关系。因为你掌握一定的权利，并拥有一定的资源，这是下属稀缺的，也是想从中获得的便利或利益。
总结
新任伊始，遇到下属不服从管理，也是常见现象。可以从多方面了解，分析存在的原因，采取针对性的措施，尽快扭转局面，否则工作越来越被动。
对上争取领导的支持，对下主动沟通，各个击破的办法，双管齐下，多举并措，就会突破困局。
至于树立威信，需要一个时间和付出的过程，既需要勤奋敬业，也需要方式方法，方能赢得他人信赖，逐步树立威信。
▍公司提拔我做部门主管，可是下属都不听我的指挥，各干自己的工作，没有威信，怎么办？
题主放宽心，新官上任三把火，这种情况很正常的。我之前有个同事，被提升为主管之后，在我们之间也很没有威信，我们没什么人听她说话。
她自己本来就比较软弱，不是女强人类型，在气势上就差了一大截，我们都没有把她放在眼里。
她布置任务，我们会拖延进度；在会议上讨论问题，明明应该是她做最终决定权，但是会有人去跟她吵架，提出反对意见，很多时候让她下不来台。特别是当时她是比较年轻的，但是我们有几个资历比她深的老员工却没有被提拔，所以那几个老员工会使坏，故意挑唆大家不要听他的话。
当时她他刚上任嘛，遇到了很多很多问题。不过过了一段时间之后，我们都变得很信服她了，那么她具体是怎么做的呢？
一、提高自身能力
能力才是立威的基础，没有能力大家凭什么相信你能领导好我们呢？要想让大家听话，就要拿自己的能力说话，用实力来说话！
二、按照原模式和同事相处
在原来的基础上不要做太多改变，继续与同事的形式和大家相处。不要因为自己升职了，就改变和同事们的关系。还是把自己当成同事，然后默默积蓄力量就好。
三、立好规定，设置奖惩制度
立好规章，设置奖惩制度。毕竟部门主管是要对员工进行考核的，那这时候你可以做一下绩效方面的规定，你直接决定他们绩效工资的高低，这样的话不会有人再违反你的规定不服你，毕竟没有谁和钱过不去吧？
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▍公司提拔我做部门主管，可是下属都不听我的指挥，各干自己的工作，没有威信，怎么办？
题主的这个情况和我当年被提拔的处境一模一样。唯一不同的是题主与我所处的体制不一样！
我是在体制内工作，说实话体制内的职工与体制外的员工还是有很大的区别。体制内的职工往往你没办法开除，根本没有这个人事权，就连单位领导都没有这种权力，不要说是普通中层领导了。
当我被提拔为单位中层领导时，手下的职工几乎是一盘散沙，没有人会理睬你，都是我行我素，甚至有些人根本就不会把你当作中层领导看待。
所以，从开始我只做一件事情，那就是找下属员工谈心，摸清每个人的具体想法和心理需要，掌握哪些人是想干事的，哪些人是混日子的，还有哪些人是急需评职晋级的。
然后把每个人的具体情况，以表格的形式制作出来，夹在工作笔记本里，随时可以让自已一目了然！
这个过程差不多花了半个月的时间才完成。接下来自已再仔细观察下属员工的工作状态，发现哪些人做事推三阻四挑肥拣瘦、哪些人做事任劳任怨、哪些人做事拖拉、哪些人喜欢到处说三道四，……
然后自已又将这些情况，以表格形成罗列出来，用不同颜色标注出来，让自已对这些下属的表现一清二楚明明白的。
接着我便根据这些人的想法、心理需求以及工作中的表现，把这些下属员工进行归纳分类。最后得出四种员工：1、有心理需求之人，可以大胆使用；2、工作认真努力之人，可以放心使用；3、没需求且推三阻四之人，选择性利用；4、做事拖拉之人，可以培养利用。
确定自已用人的方案之后，大概在两个月左右，我便主持召开了第一次会议，而且把单位领导也邀请来参加。首先阐明自已工作的思想：按照单位的规章制度，积极配合支持大家的工作，为大家做好服务，自已的角色定位就是领导、组织和协调，因此要求每个人都应该明确自已的职责与角色定位，并密切配合同事之间的工作。
然后提出工作的纪律要求，这其实只是对单位管理规章制度的重申与强调，并没有额外提出新的要求，目的就是为了平稳过渡，避免出现新官上任三把火，引起下属员工的不满或抵触。
接下来便是在具体工作中，对个别“刺头”员工，采取“擒贼先擒王”的策略，在工作中先给予思想上的交流沟通，然后指出工作中的具体要求，并希望他遵重管理，给予支持和配合。如果思想情感上无法感化或转变，则利用工作中的问题来名正言顺的给予狠狠的敲打，而且有意将其边缘化，让其在职场工作中被冷落孤立，并有意加强对其工作的考核，从而让其工作沦为垫底的状态，这让他很难看到职场工作的希望。
在这个过程中，可能会遇到“刺头”员工的不满，或者是到处去说三道四，则必须要坚持单位（部门）规章制度，给予严词的回击，让其无话可说。
当然他可能会把部门的其他同事也带入进来，对领导进行包围攻击。此时应采取分化手段，对那些被带入的员工可以采取“墙内损失墙外补”，在严格执行规章制度时，可以私底下与另外的员工沟通，采取其他方式来弥补损失，例如月奖金、半年奖金、年终奖励，或者是在加班上给予适当的处理。
对于那些工作认真负责的员工，要积极为他们争取利益，给他们实现想法的机会。而那些中间员工要积极引导，也给他们以希望，从而成为自已的支持者和拥护者，至少不能让他们成为添麻烦者。
就这样“刺头”员工，跟我跳了两三次，自已言之有理有据照章办事，而且在部门会议上自已一再重申工作纪律要求，并严格执行，再加上单位领导在职工大会上的强调，他发现自已继续这样下去，损失会更大，于是便慢慢收敛了，其他员工也慢慢接受了自己。
半年之后，这些下属员工也不再去追随“刺头”，而是转向了我这个部门领导，工作也不再是一种我行我素的散漫状态了。自已也慢慢的放松了对“刺头”员工的考核，并及时与其沟通，表明自己的工作思想与态度，这种人也便慢慢融入了部门团队之中。
所以，针对题主的这种现状，必须要做好领导的工作，最大限度获得领导的授权与支持；要有明确的工作思路与办法，摸清下属的具体情况，做到有的放矢，增强自已工作的实效性；增强执行力度，坚持自已的原则与底线，绝不动摇，任何职场员工的改变都会有一个抵触不满、到不适应、再到接受、变成习惯的过程；抓主要矛盾“擒贼先擒王”，使用不同管理手段来管理不同的员工，最后变为我所用。只要做到多措并举，同时发力，很快便会扭转题主的这种局面。
好了，我就简单的分析到这里，希望我的回答能够给你帮助。
以上分析，仅供参考。若有兴趣，可以关注【视职场】，将会带给你更多的职场知识，帮助你解决职场困惑。欢迎在下方评论区留言发表你的看法与观点！
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